林忠玲：如何炼制一份好计划？
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如何炼制一份好计划？
原创｜林忠玲
来源｜静夜思享
一个新学年即将开启，制订计划又成为学校每个部门和老师们不得不面对的一项任务。无疑，写计划是枯燥的、无可奈何的，如果不是要应对检查，估计没有多少人愿意写被视为“官样文章”的东西。
既然很多人都不太喜欢写计划，为何组织还要那样执念地推行计划管理？古人云：“凡事预则立，不立则废。”心理学上的蔡格尼克效应表明：人会把一件没有完成的事情，一直放在心里记着，直到一天他把这件事做了，才会忘掉。这就启示我们：制订一个需要去完成的任务计划，其实是给自己一个内心看得见的目标。
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好计划立足点在今天
通常，我们都以为计划是对明天做一个打算。清华大学宁向东教授在他的管理学课程中提出：好的计划是为了今天，让你知道今天做什么。这也许颠覆了我们传统的认知。
谈到计划，不得不提到处于上位的战略。战略是组织、个人相对宏大的发展目标，主要着眼于明天，通常以使命、愿景、价值观的方式呈现。而计划立足于今天，解决如何把远见、愿景转化为每一天的具体行动。因此计划管理的价值就是要让组织和个人想清楚“今天做什么，今天怎么做。”
比如，一位老师给自己定了一个目标：五年后成为当地名教师。这是愿景，光有这个愿景没有多大意义，需要一个具体的行动计划来支撑。有了一个详细的计划，才可以判断这个目标是不是真目标，每天的行动是不是朝向这个目标去努力的。
假如成为名教师的基本条件有这样几个：至少读50本教育教学的原典，完成不少于100篇的专业写作，主持不少于3个专题的课题研究。你就需要计划这些阅读、写作、研究分解到每年、每月、每天需要完成多少量的阅读与写作。好计划让你看到自己是不是走在通向未来的路上，让你不断根据目标，调整每一天、每一个时段的行为。
宁向东说：好的计划，不是和你谈未来的，而是谈现在的；好的计划也不是和你谈理想的，而是为了指导现实的。
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好计划贵在用数字说话
职场中的安身立命之本有两个：一个是响当当的业绩，一个是对组织的忠诚度。用好的业绩说话，是守住职业底线最有说服力的本钱。
很多人写计划，喜欢用纯文字叙述来表达雄心壮志，恰恰忽略了最有说服力的数字呈现。在企业界，牛人都喜欢用数字说话，他们无论是在计划书还是在述职报告中，都有重要的数字指标。因为数字摆在那儿，足以胜过千言万语。
如果一个学校的教科室工作计划中能够看到这样的数字：课题立项数比上一学年提高30%，组织10场课例研修，带领教师完成5本共读书籍并举行5场线下共读分享会，指导全校不低于20%的老师加入学为中心的课堂教学改革实验等。看到这样的数字，学校的领导就能感知到这个部门的生长力。
当然，在学校教育教学场景中，如果没有数字思维，很多工作很难量化，这就需要我们培养自己的数字转化力。工作能力强不强，可以看其是不是能把软指标转换成硬数字，让你的工作变得具象、可信。写计划，应该先把所有的事情在头脑中想办法转化成为数字，然后再去进行可以实现数字的行动。行为决定数字，数字反映业绩。
呈现数字，一般有两种方式：绝对数字，如组织N场课例研修；相对数字，如学科平均分提高5个百分点。有时，相对数字更能彰显工作的力度与成效，好与差是比较出来的。
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好计划重在用好工具
我们必须坚信：工具改变世界。回想人类社会的发展历程，每一次社会形态的变革，都是由新工具的产生引发的。
计划管理是管理闭环中的重要一极。谈及管理，我们不得不承认，当下很多学校的管理与先进企业管理有很大的差距。企业管理中有一些行之有效的管理工具，完全可以转化到学校管理场景中来。我发现，企业管理中十分流行的OKR管理工具，是制订计划时最值得借鉴的工具。
所谓OKR，就是确保组织上下同心协力用于解决重要难题的“目标与关键成果法”。据说，这个工具的首创者是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫。谷歌、亚马逊、字节跳动等公司凭借OKR的使用，实现了爆炸式增长。对初创组织，OKR是一种生存和试错工具，可让员工聚焦于要事；对中等规模和快速扩张的组织而言, OKR是通用的执行语言；对大型组织而言, OKR是闪烁的路标；对以知识工作者为主体的学校，OKR同样能让我们离目标更近一步。
O——Objectives，指的是目标，即我们想做什么事；K——Key、R——Results，指的是关键结果，即如何确认我们做到这件事，描述目标怎么实现了。
举个例子：假如你是NBA某支球队的总经理，应该如何设定OKR呢？你可以把O（目标）设为：为球队老板赚更多钱。把KR（关键结果）设为：第一，赢得总冠军；第二，季后赛上座率达到88%。处于总经理下位的主教练的O（目标）就设为：赢得总冠军；KR（关键结果）设为：场均盖帽数提高到15个；场均3分球得分率达到40%。而另一个下位的公关总监的O（目标）设为：比赛上座率达到88%；KR（关键结果）设为：雇2个明星球员；增加20%的媒体宣传。
在学校场域中，如何用OKR制订一个好计划？以开学典礼OKR为例。O（目标）可以定为以下三个：令人期待别具一格（设计）；惊喜好玩（实施）；难忘感动（评价）。
每个目标下面的KR，可以根据情况再设定。如惊喜好玩的KR：（1）典礼前：天气预报调研、制作邀请函（温馨提示、嘉宾的确认）、音响舞台搭建、确定主持人（邀请最敬爱的老师）、确定主持词、2次彩排，预设停电方案。（2）典礼中：保障各环节正常进行，保障安全。（3）典礼后：形成视频、图片、语音、文字等形式的记录。
如果一个组织内的工作计划，换一副面孔，从用正确的废话堆砌起来的文本，变成目标明确、操作清晰的各种表单，会让人感受这个组织的现代治理水平。
当然，制订计划的工具不只有OKR一种，还有诸如“七行表单”“甘特图”“平衡积分卡”“SWOT"等。
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好计划需要确立标杆
有这样一个关于竞争笑话：两个人一起来到大森林里，突然遇到了一只老虎。如果你想活命，不需要比老虎跑得快，只要比你身边那个同伴跑得快就行了。这就是典型标杆思维。
标杆管理就是发现自己的不足，然后选定一个领先者作为学习目标，有针对性地学习其成功经验。标杆管理不仅对组织成长有用，对个人的专业发展同样有用。教师专业成长的理论模型中，特别强调每个人要找到“生命镜像”，弄清楚“我像谁一样活着”。
原国资委李荣融在担任国资委主任期间，一个重要的管理手段就是在央企里面推行标杆管理。他要求下属的每一个企业，都必须要寻找一个或几个可以对比的标杆，可以学习的榜样。如果下属企业处于国内一般水平，他要求这些一般水平的企业找一个国内最好的企业做对标企业；如果下属企业已经处于国内最好水平了，他就要为这些企业找国际水平来对标。
他说：当下属企业没有对标企业的时候，自己是睡不着觉的。而当这些企业都有了各自对标的企业之后，睡不着觉的就是他们了。他们睡不着觉之后，就会想着如何追赶标杆企业，就想着如何把要赶超的指标再细化，把管理工作做得更加深入。
找到适切的标杆，就有可能在方向不明的情况下，避免出现战略性失误。哪怕只是借鉴了对方的一个好点子，实现了一个小的流程改善，也是非常有益的。所以标杆管理是一种可大可小、可高可低、适用性非常广的计划管理策略。
在企业界流行这样一句话：没有计划性的企业，永远是没有前途的企业。同样，在学校里，没有计划性的组织，也是没有前途的。
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新教育新在何处？ 对于我来说，当一些理念渐被遗忘，复又提起时候，它是新的；当一些理念只被人说，今被人做的时候，它是新的；当一些理念由模糊走向清晰，由贫乏走向丰富的时候，它就是新的；当一些理念由旧时的背景运用到现在的背景去继承，去发扬，去创新的时候，它就是新的。