学校管理如何“赢在中层”
■以高质量办学推动教育强国建设
本期关注：聚焦学校高质量中层干部培育
一所学校的高质量发展，离不开一支高质量的中层干部队伍。学校中层干部是连接校级领导与基层教师的纽带和桥梁，是实现学校高效运转和优化学校内部管理的重要保证。作为校长，如何认识和理解变革中的中层角色？如何培养充足的中层后备人才？如何切实提升中层领导力，进而构建良性的管理生态？本刊特邀请专家、校长围绕上述问题展开探讨，敬请关注。——编者
在学校管理结构中，中层处于承上启下的位置，是学校发展的中坚力量，也是落实国家政策和学校办学理念的重要载体。中层岗位的存在是学校管理职能分工日益精细化、专业化和科学化的体现，也是现代学校治理体系中必不可少的组成要素和结构支撑。如果把学校比作一个人，中层就是学校的腰，只有腰直了，学校的头才能抬得高，身体才能平衡，脚才能走得实。就学校发展而言，一旦学校的办学方向对了，规划做好了，接下来就看中层了。因此，“赢在中层”几乎成为学校管理的共识。
准确定位 重新认识中层岗位的价值
这几年来，一部分学校在中层干部队伍建设上举步维艰，中层表现不尽如人意。首先是中层干部岗位成了鸡肋，大多数教师缺乏成长为中层干部的积极性，不愿意甚至刻意逃避管理工作。其次是“在其位不谋其政”，不少学校中层干部缺乏积极性和创造性，造成很多管理工作难以执行到位，延误了学校发展的时机。再次是缺少存在感，用当前一些学校中层自己的话来说，中层干部是“权小、责大、事多”，学校办得好是校长的，论功行赏似乎与中层没有多少关系，但是工作做得不好，出了问题，却难辞其咎。最后是专业荒疏，发展道路越来越窄。学校管理事无巨细，但基本都会落在中层手里。由于常年忙于各种琐事，没有时间学习和提高，导致专业发展退化，职称晋升缺少优势。
解决中层发展困境是学校发展的当务之急，是激发学校办学活力，促进学校更有效落实国家教育方针政策，深入推进教育改革创新的关键之举。造成中层干部发展困境的因素很多，但最重要的还是对中层岗位在学校管理中的价值认识不够，定位不准。无论是在目前有关中层干部的研究成果中，还是在大部分学校管理者的眼中，中层岗位的存在价值主要是适应学校管理职能分工的需要，是为了更好地执行学校决策，完成规定的任务，也就是说，基本上都是把中层看成一个做事的岗位，而忽略了岗位中的人及其需要。中层作为学校管理结构中的一个承上启下的环节，必须成为培育未来校长和检验未来校长素质的重要阶梯。因此，对于中层干部队伍建设来说，首要的就是重新认识中层岗位的价值，它不仅仅是为了分工、为了做事或者把事情做得更好，更重要的是要把中层岗位看成一个人成长的平台，让中层干部在这个岗位上得到磨炼，包括情感、意志、能力和品格，从而成长为更为出色的管理者，这样才能更好地体现学校中层岗位的管理价值和人的主体性，才能更好地理解这个岗位中人和事的关系，从而解放中层、激励中层、发展中层，让每一个平凡的人做不平凡的事。
用人所长 调动中层干部的主体价值
中层问题从根本上来说是人的问题。目前，许多学校的中层干部都是在实践中因为专业能力突出而被委以重任的，本身是否有意愿参与管理、是否有能力从事管理并没有经过规范的考察和选拔。这个看似简化的用人程序不仅在思想层面反映出了学校对中层岗位的重要性和价值认识不够，也给中层干部的使用和培养留下了不少后患。因此，要化解中层危机，改革用人制度，选好人是第一步，只有把那些愿意为学校服务、渴望在管理上有所作为的人选出来，人和岗位的关系才能理顺。选好人的前提是要打破目前行政任命的方式，把中层变成有吸引力和竞争力的岗位，让更多有意愿、有能力的教师参与竞争，而不是靠说服动员，更不能意气用事，任人唯亲。要设法把中层纳入学校管理和决策系统中去，体现其在学校发展中的重要作用；要在工作绩效评价系统中充分体现中层的贡献，体现岗位在服务个体成长中的价值。
尺有所短，寸有所长。选好人以后就要考虑如何用对人，让合适的人做合适的事，把每个人的优势发挥出来，让他们干自己最擅长的事情，这样才能有助于他们摆脱平庸，减少倦怠。当平凡的人都能做出不平凡的事，中层执行力问题自然会迎刃而解。“用人所长”也更容易让每个人做出成效，从而体验到自身工作的价值感和成就感，更容易从繁琐的管理工作中找到快乐。中层对组织的使命感和责任感大多来自他们所感受到的自身对于组织发展的作用和贡献。
赋权增能 满足中层干部的成长需要
中层的尴尬主要在于两头挤压，对上是校长办学理念和主张的坚定贯彻者，必须忠实履行对校长的承诺，确保执行不走样；对下是部门的领导者，负责解释和传达学校各项工作要求，设定工作目标、流程和预期成果，组织资源，带领并督促教师实施。既要当运动员，又要当裁判，因而很容易成为教师的对立面，易受“夹板气”。中层干部的“权能”非常有限，在教师眼里“说了不算”是中层面临的又一尴尬。校长要充分理解他们的处境，学会简政放权，做到“用人不疑”，大胆放手，不能什么事情都要请示汇报由校长“拍板定案”，而是根据每个人的能力大小进行合理赋权，让他们有更大自主决策的空间，发挥自身的主体性和能动性，充分施展他们的才能和创造性，从而表现出作为团队领导者的威信和自信。
从管理结构来看，中层在横向上是适应管理职能分工需要，而在纵向上是为培养更高一级管理人才做准备。就横向分工而言，在一个工作岗位上工作时间越久，越容易驾轻就熟，管理成本和风险也越低。但从纵向服务人的成长来看，中层干部岗位长期固化却带来相当多的弊端，比如不思进取、因循守旧乃至因为缺少变化和新意而产生职业倦怠。尤其值得关注的是，长期停留在一个岗位上容易导致中层能力单一和退化，这也是造成中层本领恐慌、发展前景不明和动力不足的一个原因。“上不去，下不来”，让不少中层进退两难。有必要打破中层干部岗位长期固化的困局，探索人岗分离，让岗位上的人流动起来。所谓“铁打的营盘流水的兵”，一方面，通过流动促进干部走出“舒适区”，不断思考，消除怠惰，防止出现更多不作为的干部。另一方面，也让他们经历多种角色历练，锻炼适应各种不同管理情境的能力，为将来成长为校级干部打好基础。
无论是中层的领导力还是未来发展，都非常需要中层干部有过硬的专业能力和适应变革的创新能力，必须走在团队成员的前面，发挥示范引领作用，否则即便是在其位也很难谋其政，毕竟中层是教育改革和教育政策到教育现场的“最后一公里”，需要足够精准的政策理解能力和操作能力。“你专业还不如我，凭什么指导我”是中层管理之痛。要解决这一痛点，就需要把中层从繁琐的杂事中解放出来，让他们有闲暇去学习，去提高自身的专业能力。
实际上，中层是最需要学习的群体，但是令人惊讶的是，他们似乎被学习所遗忘，一方面是由于学校日常管理无时不需要中层，而中层又不是专门化的管理岗位，基本都是双肩挑，两头奔波让他们很难有完整的时间静下心来用于专业学习；另一方面现行的培养、培训体系和项目中，要么指向校长，要么指向教师，而很少有专门面向中层、满足中层工作需要的培训，他们只能东拼西凑地参与一些学习和培训，效果自然不会理想。所以，有必要把中层干部纳入学校干部队伍培养的体系中，进行系统化设计，让他们在学科专业与管理领域接受双向训练和提高，“教学”和“管理”两条腿都能平行地站起来，从而满足工作和成长的需要。
（作者系北京师范大学教育学部教授、博士生导师）
《中国教育报》2024年03月20日第5版
作者：鲍传友