如何学习战略管理、如何制定战略、如何让战略落地？｜从战略到执行dste
1、在聊战略之前，我们首先要理解使命，愿景，战略之前的关系。使命是一家企业的“志向”，它会引领企业的发展，决定企业的愿景。而使命和愿景，共同决定战略的选择。战略处于核心位置，它是承上启下的关键，向上要与使命、愿景连通，向下要与目标、组织、KPI协调。
使命，愿景，价值观
2、企业的使命能够与员工产生关联，引起共鸣和自豪感，同时也能够连接社会和合作伙伴。使命所描述的事情，肯定能让听见的人认同、心潮澎湃，并且愿意为之付出所有的努力。腾讯的使命是：用户为本，科技向善。阿里的使命是：让天下没有难做的生意。
3、愿景是对公司的定义，也就是公司未来的样貌，通常会包含未来5～10年的清晰目标，描述公司未来要成为一家什么样的公司，可以是业务上的，也可以是其他关于公司样貌的。阿里的愿景：追求成为一家活102年的好公司。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴。到2036财年，服务全世界20亿消费者，帮助1000万中小企业盈利以及创造1亿就业机会。
4、公司的使命和愿景有什么不同呢？使命对应他人视角，愿景对应自身视角。使命通常是指我们要给这个社会或者整个世界提供什么。也就是这个世界因为有我们这样一群人，会有什么变化，有什么不同。使命是要建立我们跟这个世界、跟我们客户之间的关联。愿景是关于企业自身的，即我们要成为什么样的企业，以及想要实现使命，我们要用什么样的手段，或者呈现什么样的样貌。
5、战略的核心作用是回答未来3～5年我们要去向何方？我们如何到达那里？为了到达目的地，我们需要做哪些事情？以及怎样配置资源？战略不仅要对现在和未来做出判断，还需要坦然面对当前资源和团队情况，最重要的是学会选择，学会放弃。
从战略制定到实施
6、战略的极简框架就是“想做”“可做”“能做”的交集 ——“该做”。战略和人生一样，都要想清楚三个问题：有什么？要什么？放弃什么？”“有什么”和“要什么”可能都相对容易回答，想清楚“放弃什么”却很难，而且过程中充满了矛盾和纠结，因为这太反人性了。战略的确定往往是通过内在和外在环境的分析，最终确定最有价值，最该做的事情。
战略的极简框架
7、好战略：战略的核心内容是分析当前形势、既包含外部也包含内部情况，制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的行动，集中资源创造更大优势。战略的目标是聚焦，大多数企业的资源都没有被集中化利用。相反，它们同时追求很多目标，而不是将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破，尤其在资源不够实现所有目标的情况下往往会出现每个目标都没能按照预期达成。
8、坏战略通常提出了大量的目标，而没有谈到多少实际的政策或行动，认为你只要有目标就足够了。比如将销售业绩的增长百分比当作战略。战略的转变通常都会触及一部分人的利益，并使他们的生存环境恶化。因此，战略的制定过程中经常会遭到一些强烈的反对，这也是坏战略经常出现的一个原因。
9、战略思维，商学院战略课的案例经常是试图去解释成功的表象，但鲜少提及做出战略选择背后的原因。成功是很难复制的，战略选择过程中的思维方式才是最值得去参考的，没有深刻理解战略制定背后的底层逻辑而进行的模仿往往会陷入误区，从而导致大量资料和机会时间窗口的错过。
10、使命—愿景—战略—年度规划—团队目标—个人目标，只有自上而下的对齐并且为每个员工所理解，战略的执行才能真正落地。同时战略不是一蹴而就的事情，它会在执行过程中逐渐清晰。不断复盘、执行、再复盘的循环战略执行过程需要各个团队的配合。现实中很多管理者往往会处于疲于奔命的状态，忙于处理紧急事件，陷入短期目标的实现，缺乏对战略进行深度思考和复盘。
11、战略的执行是一个连续的过程，在这个过程中，出现的问题和路径都需要根据环境等变化不断进行调整，这就是战略复盘的意义所在。对战略复盘往往是反人性的，因为这个过程往往会伴随着自我否定的痛苦。出于人类自我保护的本能，我们在潜意识中会“指挥”自己躲避这些痛苦，甚至极端情况下会出现回避承认战略错误的情况。
12、对战略复盘的目的是为了更好地指导下一步的工作重心，调整纠偏。通过过往经验我认为复盘后至少要形成以下三点结论，复盘才是有意义的并能指导接下来的工作。第一：对战略的重新认识。通过对“想做”“可做”“能做”的复盘，讨论在“该做”上是否需要微调或者大调。第二：找出战略执行中的“真问题”。很多时候我们制定了一个好战略但往往因为执行不力导致最终失败。复盘时我们就要弄清楚这些问题，执行中目前面临的最大挑战是什么？来自哪里？有没有解决方案？在目标和执行过程方面是否有偏差？为什么会产生这些偏差？是对战略的理解问题，还是执行的变形？在目标的路径选择方面，目前的解决路径是否是最佳的？有没有更好的选择？第三：评估目前这个战略处于什么阶段，下一步的行动方案是什么，最终形成行动工作计划。
13、战略复盘应该遵循的3个原则：第一：具备中立客观的视角。每个人和团队都会有自己的舒适区，也有做事情的惯性，总是相信自己选择的都是最优路径，这个时候可以考虑请中立的第三者加入复盘。第二：保持开放、归零的心态。战略执行团队需要以空杯的归零心态去倾听，了解不同的想法和见解从而直面得失。第三：尽量看见全貌。我们其实都会有“屁股决定脑袋”的时刻，思考的角度也是常常从自己的站位出发。这个时候就要有意识地从更高维度，更大视角来看待复盘，这一点比较考验业务负责人的战略眼光。
14、战略执行的3个阶段：尝试期-发展期-扩张期。迅速试错是尝试期的主要任务，这个时候一般都是重复Plan-Do-Review-Plan的动作，对准目标不断调整路径以达成期望结果。发展期的目标是形成业务模式并在最小单元上尝试成功。按照预先设定的目标对尝试期进行复盘确定是否进入发展期，复盘的目的是去掉明显不符合战略方向的业务和停止注定会失败的。一旦跨过发展期，就要考虑加大资源投入，迅速复制成功占领市场，进入扩张期。
15、我们通常可以把战略分成两大类型，一种叫作成本领先战略，另外一种叫作差异化战略。成本领先战略是指，我们提供的产品、服务都是大众化的产品，但我们可以想方设法把成本降低。比如利用行业规模经济性摊薄成本。成本领先战略是一种定位于大众化市场的方法。差异化战略正好相反，它要求我们把产品或服务做得富有特色。比如，提高质量，好到他人无法企及；提供更好的售后服务，让顾客感受到产品的独特性。差异化战略是一个定位于高端市场的战略。
成本领先&差异化战略
16、战略管理不是静态的，而是周而复始的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息，重复进行新一轮战略管理，它是不间断的管理。
17、我对“战略眼光”的理解就是比别人更加“不短视”。无论是对产业结构及趋势的判断、对竞争对手行动的洞察，还是对自身所在企业的优势、劣势，以及公司能力和资源的了解，都能让自己的思考方式变得更加全面并摒除偏见，所做的决策往往可行性和正确率也更高。所以说高手不是一天练成的。
18、如何锁定战略变化带来的最大利益？通过分析驱动行业竞争的五种力量，定位企业在行业内的地位，可以明确在哪些方面企业的战略变化能带来最大的回报，以及可能给企业带来机会或者威胁的重要行业导向。五大竞争力的合力决定了行业竞争的强度和各个环节企业的赢利能力。谁拥有最强的竞争力，谁就将起到统领作用，同时利润率也更高。
竞争五力模型
19、对于战略的实施与绩效管理，OKR更加适合对探索性、创新性要求较高的业务，而KPI则适合相对强调执行的业务，我们可以根据实际工作情况灵活选择。一家公司可以考虑针对不同业务、不同功能模块使用不同的工具。
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