今天给大家分享的是：如何提升人才绩效期望值？如何规避对人才的不公正评价？如何处理不胜任干部？

广深高速：

提升人才绩效期望值的策略

面对绩优人才的时候，如何通过有效的挑战性话术提高其绩效期望值，令他意识到自己的进步空间，而没有那么容易到达天花板？

面对自负型人才，如何在任务角度给其带来挑战，让其看到自身的不足，对组织保持足够的谦逊？

对于潜力人才，如果安排必要的挑战性任务，为其带来突破自我的锻炼机会？我们需要从“广深高速”四个维度提升人才绩效期望值。

故事：被赶进“险峰”的嗜血狼群

某企业每年到绩效评优的时候都会遇到一个难题：由于担心得罪人，很多管理者无原则地给下属打A。只要工作过得去，就直接排到A，稍弱的都给B以上。导致大家忙了一年，都在“山顶见”。

由于“山顶人”太多，又发生了一件奇葩的事情：2021年底，一个下属已连续第三年被其上级打A，且该上级依旧是那句话： “干的不错，很多地方比我都出色”。

到了2022年初，这个下属蓦然回首： “我之所以这么优秀但却没有升职，难道是因为我的领导还没动？既然我只差一个机会，那为什么不主动创造双赢呢？”

于是，该员工精心物色了一个猎头朋友，看准了一个好的外部机会推荐给他的上级，上级过去面试后非常满意，“含笑”离开了公司，紧接着这个下属成为了领导。

如此这波运作可谓是“前无古人，后无来者”，貌似我只能在《孙子兵法》这类兵书中找到“不战而屈人之兵”的策略。职商之高，进《甄嬛传》剧组应该可以活到10集以上。

从公司层面，毕竟这样的操作带来了人员的流失。从管理者层面，难道你的下属真的每个人都优秀到“无懈可击”，让你无法对他们提出挑战？如果所有人都由于你的“懒政”而推到了天花板，那么就意味着大部分人的欲望被推高，但机会却变得更少——这就像你把一群羊培养成嗜血的狼，又把狼都赶进了一条极窄的险峰，逼着这群狼“出奇招”。

面对绩优人才、自负型人才，甚至未来发展的潜才，要不断为其带来挑战性任务，使其保持住谦逊的内心，始终保持与 “天花板”的距离，是管理者使用人才的重要策略。

如何使用“广深高速”这四大维度，提高人才的绩效期望值，打造挑战人才能力的四大方向呢？

1、范围策略——广：如何提升你自身对内对外的影响力？任何工作都有内外协同关系的存在，只要产生交叉协同点的，都属于“广”的范围。管理者需要在下属原有的工作基础上，适度拓宽对部门内外其他同事、版块的影响，让其看到自己需要承担的新挑战，需要拓展的新能力短板。

在操作上可分为三种动作： 带教、辅助、建议。

“带教”就是在工作之余协同一下人才培养，举例：请在工作之余，帮我带一带新入职的大学生；公司要求大家都要懂营销，你近期给其他部门上上课，教会其他部门同事更好地理解营销工作。

“辅助”是在工作的同事协助一下其他同事工作，举例：请协助B板块的小李一起完成这次客户参访工作；下周一个项目正式开业，你作为“突击队”支持一下他们的接待工作。

“建议”则是提出对其他同事或部门的合理化建议，举例：请对小刘的这份方案提提你的想法；对于B分公司的客户营销策略，你是怎么看的？这样的挑战性策略，会让人才藉由承担新挑战，发现自己未知的能力短板，如“还不清楚怎么带人”、“不太了解B版块的工作”、“对方案的看法还不如小刘”等，这样就带给人才自身要学习、成长、锻炼的动因。

2、质量策略——深：你的工作品质还能不能做得更好？工作品质提升的结果可以叫“精益求精”，而操作点可以是两个方向： 提高质量或降低成本。

首先，提高质量。举例：客户满意度上个月达到了90分，这一次能否努力提高到95分？今年的业绩完成度超过100%，明年能否在此基础上提升15%？这次参展获奖值得鼓励，下次能否去更高级别的展会上获奖？其次，降低成本。举例：这次能否同样的时间，但成本下降5%？如减少3个人，能否依然按期完成？

3、职级策略——高：如果你是领导，你会怎样做？领导力有两个突出表现：指令与指导。指令是给别人安排工作，强调执行力；指导是从上级层面指导对方工作的方向。

这两个表现是管理者日常最基础的行为，当我们挑战、锻炼下属的时候，可以将“指令、指导”动作交由对方考虑或提出建议，这对下属就是个明显的思维拔高。操作方式上有两种：让他考虑部门级的任务分配、让他提出部门层面的工作指导。

首先，部门级的任务分配。举例：你觉得今年几个新人的工作任务，应该怎么分配给他们？这项领导临时交办的任务，你觉得交给谁合适？合作方追加的几个整改点，你觉得明天开会的时候怎么分给各个板块？

其次，部门层面的工作指导。举例：从你的角度，你觉得我们整个部门如何提升工作效率？要完成今年老板对与我们分公司的目标，你的想法是什么？上次客户提出优化公司流程，你站在公司层面思考一下，公司有哪些流程是值得优化的？

4、效率策略——速：你的工作效率还能不能更快？把握两个方向：比过去快、比别人快。举例：上个月花了5天做完，下个月能不能3天？原计划一个月内，咱们试试能否到25号前？对方提前5天做完，你能不能提前一周做完？

速度策略是以安全为基础的。失去了安全，再强大的“速”的挑战，都是南辕北辙——执行力越强，杀伤力越大。

“高深高速”是提升人才绩效期望值的四个维度，在实施上述策略的同时，要注意三条基础提示：

1、适度挑战但不绝望，不要提出完全不可能的任务；

2、允许对方提出资源需求；

3、要做过程跟进，协同防范风险。如果失去了这三个基础，那就跟 PUA没啥区别了。

劣性评价：

如何规避对人才的不公正评价

在组织内部，管理者根据个人好恶、关系远近给员工做出评价的场景比比皆是，且从古到今均如此。诸葛亮在北伐之前，交代蜀后主刘禅：“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也”。但从管理的现实来说，做到何其困难！

故事7：年底考核怪事多

某分公司总，家里有个小孩想上一个省重点幼儿园，但他住的并不是学区房，于是到处托人帮忙。一个下属闻听，为了投其所好，便发动自己的人脉关系搞定了这所幼儿园的园长，使得总经理的小孩顺利入学。

该领导无以为报，年底考核就给这个员工打了个A。此消息不胫而走，另一位“憨厚”的员工闻风而动，立马赶过来问领导：领导，你还有没有小孩？

一位职能主管，手下十余位员工，其中张三、李四的业绩完成情况一样。具体评价时，这位仁兄思来想去，“手一滑”，给李四扣掉了一分，使其排在张三之下。

问及缘由，其回答：我在给李四打分的时候，他在两周前开会时跟我产生争执的那个场景突然飘进我的大脑，而且挥之不去，这种感觉非常不舒服。我无法从业绩角度扣减李四的分数，但我又觉得他应该不如张三。

正好，公司有个员工评价项叫“协同力”。我内心冒出一个声音： 既然李四跟领导都协同不好，又怎么可能和其他同事协同好呢？于是动手扣掉了这一分。

2021年在和一个学员交流的时候，我曾问大家：为什么当古代皇帝身体不行的时候，很多镇守异地的藩王、皇子都要第一时间过来探视？显然是为了“临时尽孝”，为了在皇帝去世前拉近距离、争取一个好印象。人在脆弱时极易感动，如果皇帝头脑一时发热，那么站在旁边的这个人就成功地做了一把继任者的投机。

我将组织内部对人才的这种纯主观、极端个人化的评价，称之为“劣性评价”。这种评价方式的出现，会印证经济学的 劣币驱逐良币现象：将更多趋炎附势、投机倒把，甚至愚忠的人留下，而将有才能或有个性的，或有才能但关系远的人才逐渐驱逐出去，贻害无穷。

通常情况， 人才的业绩评价由于有相对明显的量化标准，故而不易出现劣性评价。真正的重灾区是在人才的价值观、潜力等软性评价部分，由于较难量化，所以很容易变成一副对联，上联 “说你行你就行不行也行”，下联“说不行就不行行也不行”，横批”不服不行“。

如何规避“劣性评价”，打造组织内部客观的人才评价机制？

第一是多维评价制。比如360评估，让人才的上级、下级、平级同事、外部客户等都成为其评价者，且各占一定的权重。

即便上级领导出于“排除异己”的目的给下属打了最低分，但如果其他人都打了很高的分数，领导依然无法对其“一票否决”；即便上级领导出于私心打了最高分，但如果其他人给的分数都很低，领导依然无法对其“刻意抬举”。

这类策略需要注意“董事会投票原则”，千万不要让某一个利益相关者（如被评价者的直接领导）占到51%以上的权重，否则前功尽弃。

第二是人才管理委员会。一些企业为了避免人才评价变成“一言堂”，建立了虚拟的“人才管理委员会”，将公司管理团队成员组成类似中院、高院的人才复核团队。

当组织内部在人才盘点、素质评价、后备甄选发生意见不一致的时候，将人才的简历、评价材料提交人才管理委员会，由委员会成员在专门的人才评审会议，或管理会议的人才环节做出讨论及复核；如工作繁忙，可发至委员会邮箱，规定各位委员在多长时间内给予回复，“O2O”式地操作。

第三可以考虑人才换岗。某些人才的素质在A岗位不一定适用，但换个岗位就不错。比如某制造企业发现一位品控管理者，虽然能力不错，但过于死扣原则，很多时候容易得罪人，在工厂的环境下不招人待见，多次被人投诉，后来将其更换至审计岗位，其看似“古板”的个性反而成为了一种优势。这就是“垃圾就是放错了地方的人才”。

第四可以考虑换领导。在我的观察之下，发现有些人才能力是不错，但跟某类领导的管理风格不合拍，屡次受到责罚，评价不高，也很难得到重用。此时如果不善加利用，很有可能在愤懑之下跳槽，成为竞争对手的生力军。

此刻换个视角，将其调至管理风格接近的另一位领导麾下，则很有可能变得顺风顺水。“一朝天子一朝臣”的说法是有道理，这就是人才与领导的匹配度。

第五要设置申诉通道。“劣性评价”是人的天性，举个最简单例子：家里只要有两个以上的孩子，那么父母也会在内心对孩子产生不由自主地评价排序，也就是主观好恶。

古代皇帝虽早早立了太子，但某天震怒之下，一样可能将其贬斥，所以太子不由得“战战兢兢如履薄冰”地活在其直接领导的好恶之下。因此，要有双向反馈渠道，通过线上、线下的渠道，“上对下+下对上”地双向反馈，让人才本身可以反向传递对上级评价的声音。

德不配位：

对不胜任的将帅的判断与处理

美国一个机构做过研究，近三分之一的彩票中奖者会在3-5年内破产，甚至生活过得比之前还差。中大奖之后是最考验人性的，有人能坚守住本性，有人却被迷惑了心智。

有些人失去亲人、朋友，有些人盲目觉得自己有钱，投资不熟悉的领域，也不清楚到底需要多少资金，最终过得还不如从前。

自己有没有驾驭更多财富的能力？有没有投资新领域的必要准备？能不能处理好暴富之后新的人际关系？那些中奖后的得主们是否能保持良好心态、理性对待，做好合理规划，才能让生活继续向上。

在职场当中，如果身居高位而德行低下，或能力浅薄而指手画脚，亦或思维僵化而阻挠创新，都会无法服众，被人指责为“德不配位”。

故事：乍然而富，必陡然破产

先说两个生活中的故事。

1998年，原本不名一文的加拿大人杰拉尔德·穆斯瓦根赢得了1000万美元的Super 7 jackpot超级大奖。但根据《环球邮报》的报道，他根本无法处理获得大奖后的“名声大噪”。

杰拉尔德为自己和朋友买了几辆新车，买了一所大房子。杰拉尔德天天在房子里开派对，呼朋唤友、醉生梦死。他曾在一天内为朋友买了8台大屏幕电视，还曾把一辆新买的轿车扔到荒野焚烧。

同时，从未有生意经验的他还把钱投入到伐木业、零售业，因为销售低迷，多桩生意最终失败。再次一文不名之后，他被迫在一个农场里从事繁重的工作，以维持生计。2005年，杰拉尔德在父母的车库里自缢身亡。

2010年，越南41岁的白希华赢得了45亿越南盾（约合人民币133.4万）的大奖。兑奖后，他立即在市中心买了一栋豪华别墅，在各大商场疯狂消费，购买所有自己曾经想要的东西，实施“报复性消费”。同时，他迷上了赌博，奖金很快被挥霍一空，又欠了一大笔赌债，最后只能沿街乞讨。

乍然而富，必陡然破产，这就是生活中的“德不配位”。《周易·系辞下》有云：德不配位，必有灾殃；德薄而位尊，智小而谋大，力小而任重，鲜不及矣。

2020年我和成都某科技企业交流的时候，一位95后的HR告诉我一个现象。她觉得公司有些从业务线提拔起来的管理干部，有很多管理缺陷而不自知，同时自信到让人目瞪口呆，即便是别人给建议他们也不愿接受。

而作为HR，她们也不愿意总是花精力去“教练”这群管理干部，而是希望他自己能去反思自己是不是胜任，缺乏的能力可以通过什么途径去补足——毕竟，这些人大部分都是管理团队成员，也是老创业者。

最后她希望知道，有没有对“德不配位”的这类管理人员的解决方案，能否有办法让他们去想一下： 自己已经是管理团队成员了，处于战略上很重要的岗位，到底有没有具备实现战略目标的能力和必要的素质。

德不配位，必有灾殃。但就上面这个问题，我们得先反思这位年轻HR的一面之词是否客观。德不配位的表现到底是什么？通过什么证据去证明一个人真的德不配位？该怎么处理德不配位的将帅们？以下提出我的看法：

1、具体表现。按照《周易》的说法，“德不配位”主要有三种表现：

表现一，德薄而位尊：此人的道德、人品、技能的高度都与其所处的领导位置不成正比，结果是难以服众，团队管理出问题。

表现二，智小而谋大：此人的思想或智慧本来很浅，但却怀有一个很大的计划，此计划与其本人能力完全不相匹配，结果是折戟沉沙。这在一些“贪欲”太大的企业家、创业者身上，以及一些不具备相关经验而贸然动手的管理者身上比较常见。

表现三，力小而任重：此人的力量很小，远远达不到负重所需，却一直背负重任前行，轻者健康受损，重者一命呜呼。这一点一方面是上级管理者授权的失败，没有选到能人；另一方面是一些职业经理人急功近利，急于通过某个更大的项目来证明自身能力。

2、如何证明。对于能力角度的问题，绩效考核是个明确的手段，对于管理者而言，重点看其在的组织绩效评价，包括其中的业绩完成、组织能力建设等综合评价。

对于道德人品角度的问题，必须使用多维评价（如360评估），看整体评价趋势，避免某一方、某个人的主观判断。除了内部的判断之外，前台部门还可以通过外部客户、合作方给予评价；后台部门则可以通过内部协同客户进行评价。公司的总经理信箱、干部座谈会，也可以倾听大家的评价，以及来自市场、底层的声音。

3、如何处理。

对于德薄而位尊之人。如违反价值观底线原则，如贪腐、潜规则等，则通过审计处理，

绝不能姑息、给其他员工做出错误的示范。如并不严重，只是格局、心胸或管理意识不够，忠诚度及品行尚端正，则可以灵活处理。毕竟，忠诚度也是能力的一部分，尊重老臣的权益也有助于组织的稳定与和谐。这方面有如下建议：

建议一、职务不等于职责。某创业老臣担任分公司总经理，但思维意思、格局不够，导致员工颇有微词。公司将其保留总经理职务、待遇，但只管理其擅长的营销工作，设计、行政、财务等职责交给其他三位年轻副总，直接向董事长汇报。也就是说： 总经理也不一定是管全盘的，职务大、职责小，目的是保障其权益，同时锻炼一批新人。

建议二、岗位合理轮换。建立内部人才交流机制，让一些德不配位的老臣做一下岗位轮换，一方面培养其新岗位能力，另一方面让其看到新的工作挑战、看到更优秀的人，激发其提升自我的意愿。

建议三、管理者带教。对于新提拔或已处高位但不自知的管理者，可以安排在职比较成熟的管理者成为其导师，定期与其做管理座谈或交流，让其通过经验更丰富的人看到自身的不足，找到提升的方向。

建议四、优胜劣汰制。德不配位必然带来组织绩效的低下，故公司内部根据组织绩效对管理人员进行定期评价，严格优胜劣汰；或组织干部竞聘，公开评议打分，让更优秀者有机会上。排名靠后的不一定淘汰，也可以退居二线，从事维稳或保障类工作。

建议五、个人贡献者。打造职业发展双通道，让管理与专业分开。有些管理者专业能力不错，但就是情商、管理意识不足，且其本人也没太大意愿改变，那么双通道的出现就可以使其成为专家，走个人贡献者的道路。 个人关注自身产出，不影响其他人。

对于智小而谋大、力小而任重者。如果身份是企业家或管理团队，节制欲望、合理地制定战略是相当重要的，必要时群策群力、听听外部专家的意见，或进行同行业对标分析。

创业就是一场理性的赌博，如果无论外部声音如何，执意进行新的、更高的挑战，那么在战略确定的同时，必须抓紧布局专业团队来补自己的短板，通过组织的智慧、力量来谋大、任重。

如果是中基层职业经理人，则老板或管理团队在授权时必须进行必要的评价，尽量选择“能岗匹配”者、过往具备相关经验者；如火线提拔忠诚度高但能力不全面者，必然要为其配备补短板的专业团队、智囊团队，避免其决策、实施有失；

同时，不能只听人拍胸脯、谈概念，要看到其具体的执行计划，从细节中找到成败点、风险点。

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今天给大家分享的是：如何提升人才绩效期望值？如何规避对人才的不公正评价？如何处理不胜任干部？ 广深高速：提升