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12月13-14日，北京中国大饭店，第十二届CBIS中国婴童产业大会盛大启幕，千人主会场座无虚席。这场由中童传媒主办的产业年度盛会，汇聚了1300+头部买家、400+优质品牌、30+专家学者，全网直播曝光量突破3000万+。

“我们一直都在做一件事情——让门店的盈利倍增。”

在第十二届CBIS中国婴童产业大会上，华恩董事长、婴贝儿创始人贾俊勇以《类直营模式提升门店整合效率》为题，分享了他在行业深度调整期不仅“活下来”，更带着伙伴“活得好”的实战心法。

从几年前通过供应链模式“交朋友”，到如今坚定推行“类直营”模式，贾俊勇带领华恩婴贝儿走出了一条深度整合的新路径。在他看来，整合不是简单的“连”，而是深度的“锁”。而检验整合成功与否的唯一标准，就是门店的利润倍增。

文丨中童传媒记者 海潮

告别“奶粉店”，重塑“母婴店”

“我们在洛阳有个合作伙伴，加入我们之前毛利只有14%左右。我很奇怪，这么低的毛利怎么活？”贾俊勇在调研中发现，很多单店或小连锁之所以活得艰难，核心原因在于深陷“奶粉店”的泥潭。

不仅品类结构单一，而且拿货不稳定。“很多老板觉得自己能拿到货，但你能确定这些货源稳定吗？你能确定拿到后能卖好吗？”

他表示，华恩婴贝儿的类直营模式，首先解决的就是毛利的问题。

01

多品类经营，拒绝“偏科”

贾俊勇认为，光靠奶粉打不赢这场零售仗。华恩婴贝儿大力推动门店向真正的“母婴店”转型，重点发力营养品、尿裤、服装等高毛利品类。

以服装为例，这是一个让很多母婴店“又爱又恨”的品类。在华恩婴贝儿，服装占比能做到15%，毛利维持在35%左右，售罄率高达70%。这得益于华恩婴贝儿吸取了日本西松屋的“一口价”策略。

“我们的童装裤子直接定价39、49、59元，不存在标高价再打折的套路。”贾俊勇解释道，“这种省力化的定价和陈列，让顾客一目了然。在换季高峰期，顾客进店人均消费能达到七八百元，一次性把孩子一季的衣服买齐。”

02

即使有好产品，还得有“好激励”

“有的老板很豪横，一桶奶粉给员工提30块，不行就提40、50。最后发现，自己在给员工打工，房租都没人交。”贾俊勇指出，简单粗暴的高提成不是长久之计。

类直营模式下，华恩婴贝儿输出了一套成熟的绩效激励体系和培训体系。不仅给员工好的“动机”，更给员工好的“方法”。如何筛选会员、如何有效沟通、如何从几千个会员中精准挖掘需求，都是华恩婴贝儿重点解决的问题。

03

抓住“天时”，效率就是利润

为什么要跟大连锁合作？很多门店老板觉得“没必要”。但在贾俊勇看来，大连锁对关键营销节点的把控能力，有着单店无法比拟的效率优势。

“一年中有5%的时间，可能创造了50%的销售额。”

去年10月，华恩婴贝儿服装达成率接近200%。为什么？因为赶上了降温的“天时”，加上备足了冬装的“地利”，以及全员激励的“人和”。

“最重要的其实是天时。”贾俊勇强调，类直营模式的价值在于，总部能够敏锐捕捉这些节点，提前备好一盘好货，制定好激励政策，带领门店在最佳时机打出“饱和攻击”，实现业绩爆发。

后台“共享”，把钱省在刀刃上

“赚钱难，但省钱相对容易。每省下一分钱，都是净利润。”

对于单体门店或小连锁而言，后台成本是巨大的负担。采购要人、物流要钱、系统要维护。而在华恩婴贝儿的类直营体系中，这些都变成了“共享资源”。

首先是岗位的共享。从采购到人力资源管理，通过总部统一运作，大幅降低了单店的人力成本。

其次是供应链的共享。华恩婴贝儿早在五年前就与京东物流合作，其物流成本比一般中型连锁要低30%。

“跟华恩婴贝儿合作后，老板的精力应该从后台解放出来，全部投放到前台去。”

在类直营模式下，后台的繁杂事务由总部接手，门店老板只需专注于服务顾客、管理员工、抓好销售。这种分工，不仅降低了运营成本，更极大地提升了管理效率。

从松散的供应链合作，到深度的类直营整合，贾俊勇和他的华恩婴贝儿正在探索一条让行业“抱团重生”的路。

“大势所趋，母婴行业到了最关键的时候。”贾俊勇呼吁。

在这个行业加速洗牌的周期里，无论是坚守单店特色，还是选择融入大连锁体系，核心目标都是一致的——提升效率，利润增长。华恩婴贝儿所实践的“类直营”模式，通过提毛利、提效率、降成本，正成为母婴零售商们寻求突破的新思路。