无论是欧洲家庭的户外露营、北美车库的应急备用，还是日本公寓中的防灾储备柜，便携储能产品的身影已遍布全球。

便携储能在欧美地区尤其受欢迎，这一方面源于当地长期以来浓厚的户外露营文化。The Dyrt发布报告称，2024年约有8110万美国人进行了露营活动（包括传统帐篷露营、房车露营等），其中约580万为首次露营者。另一方面，露营的普及对稳定的户外电力供应提出更高要求，而这恰恰也是露营玩家们长期难以解决的痛点。美国部分地区电网老化问题突出，加州等地在山火爆发季节还会经常进行预防性断电。

众所周知，便携储能赛道长期以来都是中国品牌的“主场”，凭借成熟的供应链体系，中国品牌在全球市场的份额已超过九成。面对日益增长且多样化的能源需求，RENOGY如果新能源没有和大多数品牌一样去“卷”轻量便携的标准化移动电源赛道，而是专注于房车、游艇、特种车辆等高电力需求环境的专业用电场景。

目前RENOGY销售的产品包括太阳能组件、控制器、储能电池、逆变器以及智慧能源管理系统，构成完整的离网电力系统（Off-Grid Power Solutions）。用户可以根据自身用电设备、使用习惯和行驶路线，自主设计并组装成一套个性化的离网供电方案，精准满足复杂场景下的用电需求。这种模式不仅解决了便携储能在特殊场景下的用电痛点，也精准吸引追求个性化、乐于动手的海外深度用户。

产品图

RENOGY创立于美国（2010年），2016年成立中国区公司，至今已完成5轮融资，2023年公司估值达到10亿美元，跻身新能源独角兽行列。此前投资方包括天狼星资本、嘉御资本、晨壹基金、前海母基金等机构。

1.打造去中心化的用电方案全渠道覆盖保障用户体验

2010年李懿创办RENOGY时，正在美国路易斯安那州立大学攻读凝聚态物理博士学位，研究超导材料在能源领域的应用。她认为超导技术虽然代表能源传输效率的前沿方向，但大规模商业化落地仍遥不可及。而如果人们在不同场景下，能够实现自我供电，不再依靠高度的电网传输，那么传输环节的损耗将被大幅削减。这不仅意味着能提升能源利用效率，也隐藏着巨大的商业机会。

当年3月，李懿正式注册成立RENOGY，意为可再生能源（Renewable）与创新（Innovation）的融合。2016年，在中国成立分支，中文品牌命名为如果新能源，希望激发人们对新能源的无限想象与探索。

目前，RENOGY业务已连续16年实现稳定增长，聚焦发电、充电、储能、控电和用能策略分析五大核心环节，融合能源硬件与AI技术协同发展，实现全方位能源管理与优化。业务覆盖全球五十多个国家和地区，并且在中国（苏州、深圳、无锡、成都）、美国、日本、菲律宾、德国、英国、法国、巴西、南非等国家设立办公室。

“一些便携储能产品会把电池、逆变器、控制器集成起来，类似大型充电宝，而RENOGY的出发点是建立去中心化的能源结构，让每一户家庭、每一辆房车、每一个离网空间都能自己发电、储电、用电。” 在李懿看来，这种分体式设计的好处是，用户可以根据自己的房车尺寸、用电习惯、行驶路线，自行组合离网供电系统。比如电池可以藏在床下，太阳能板贴合在弧形车顶上，给空调让出位置；逆变器和控制器能塞进狭窄的柜体，通过对部件的分体布局，最大限度利用有限空间。

RENOGY的离网用电方案也更加适配一些极端条件。比如用电设备在亚利桑那的烈日下需要具备极高的高温耐受性；而在北极圈附近又要能在零下40度的极寒天气里正常启动。“这些需求是标准化产品很难解决的，也是RENOGY擅长的。”李懿表示。

基于这一产品定位，RENOGY从很早就确立起DTC（厂商直达消费者）的线上渠道策略。如果新能源全球线上业务负责人Bain Bei介绍：“在发展初期，RENOGY的DTC用户主要是一群热衷动手的DIY玩家，他们具备一定的专业知识，并对自组离网系统充满热情。”随着业务不断扩大，RENOGY逐渐向更广泛的大众用户群体拓展——这些用户同样拥有离网用电需求，但在系统配置与安装方面缺乏专业经验。因此在售前往往需要大量咨询，包括如何选择合适的组件、如何进行系统匹配以及安装方式等；售后阶段也依赖持续的技术支持与服务保障。而对于这类高参与度、强定制化的需求，电商平台和标准化产品难以承载深度沟通与服务交付，对品牌的专业服务能力与渠道体系提出了更高要求。

在线下，RENOGY也已经进入北美的Walmart、Home Depot、BESTBUY等主流零售渠道，以及欧洲的FRANKANA户外露营用品连锁商超，并与本地合作伙伴共同构建安装维修服务体系。

2.以本地优势驱动的全球化人才战略

专注于全球化企业人才体系建设的领英，对全球中小企业进行长期研究发现，企业在海外发展中遇到的更大挑战，往往不是能否把产品卖出去，而是能否找到合适的人、是否有跨文化组织能力、以及团队能否在扩张中保持可持续运转。而实际情况是，近一半的出海中小企业尚未建立系统的雇主品牌建设规划，品牌定位不清晰、本地员工认同度低、品牌知名度弱。

对新能源这类技术驱动行业而言，这些短板进一步放大了人才吸引挑战。而RENOGY在海外市场的成功，很大程度上得益于对“人才本地化”原则的探索与坚持。李懿表示，“最开始在美国创立公司时我就明白，最了解当地市场的，一定是本地人。我们的团队中既有拥有留学背景的华人，也有各国的本地成员。处在不同文化、工作方式和沟通习惯的协作之中，让我们很早就适应了跨区域、跨文化的团队运作。”

RENOGY参加展会

目前，RENOGY在各个市场区域坚持“以本地优势驱动”的管理原则，构建起更具灵活性与适应性的全球化运营体系。李懿表示：“相比于多数出海企业以国内外派为主的模式，RENOGY更强调因地制宜，充分发挥‘人+地+事’的协同优势——让最了解本地市场的人，在最适合的区域，做最匹配的事情。”

LinkedIn（领英）中国区总经理王茜表示，“在我们过往服务的出海案例中，由本地人主导业务拓展的企业，往往在用户洞察和渠道建设上走得更深、更远。”她认为，本地化人才的价值不仅体现在语言和文化层面，更在于他们能够帮助企业在陌生市场中建立起真实的信任关系。这种全球化人才策略的落地，需要对外部趋势有更系统的理解，尤其是新能源企业的全球化路径通常兼具技术密集、交付密集和合规密集的特点，人才与品牌的需求在几个关键节点会同步放大。

李懿也坦承，搭建高度本地化的团队并非易事，RENOGY的全球团队曾经历很长的磨合期。比如在早期打磨产品和市场拓展阶段，不同地区对“效率”和“进度”的理解并不一致：有的团队更强调快速推进和结果导向，有的则更看重充分讨论、流程清晰和分工明确。“随着团队不断磨合，我们逐渐意识到这并不是对错问题，而是不同文化背景下形成的优势差异。”

王茜表示，不同市场的用户与专业人士，对新能源品牌关注点差异极大：欧美更重视ESG价值与企业责任，新兴市场更看重技术可靠性、本地伙伴关系。在内容表达上“一刀切”，很难真正赢得目标人群信任。中小企业也已经普遍意识到这一点：76%的企业主已将品牌与声誉建设列为未来三到五年的核心目标，但多数尚未形成系统规划。

RENOGY参加展会

基于这样的认知，RENOGY并没有选择在全球采用单一的管理模式，而是逐步建立起一套“全球协同+本地有限授权+前线参与”的管理体系：在全球层面明确共同目标、产品标准和关键节奏，在区域层面充分授权本地团队，让最了解当地市场的人参与决策。

对于新市场的开拓，RENOGY会先派驻具备开拓精神，能够在高度不确定的环境中承担责任，拥有留学或海外工作背景的员工，形成一支“打前站”的外派团队，公司内部称为 “逐鹿计划”。逐鹿团队的任务是深入一线了解市场，与客户和合作伙伴共同工作，搭建本地团队和基础运营体系，为长期发展打好底子。为加强不同市场团队的全球协同，RENOGY每年还会组织OGC（Off-Grid Conference）等线下活动，让不同市场的团队面对面交流，对齐认知和公司发展方向。