三十年河东，三十年河西。

8月5日，上汽集团与通用汽车正式签署合资续约协议，将上汽通用的合作期限延长20年至2047年。

在中国汽车产业高速变化的当下，20年是一个颇有分量的承诺。一方面，上汽通用的销量已经远离历史高峰，合资品牌整体也在承受自主品牌、新能源汽车和价格竞争的多重压力；另一方面，中美关系与全球产业环境日益复杂，跨国车企正在重新评估其在中国的投资、产能和发展模式。

在这样的背景下，上汽与通用仍然决定再携手20年，引发了国内外极大关注。实际上，真正的问题是：当中国汽车产业已经不再缺少品牌、技术、人才和供应链，合资车企为什么还要存在？下一阶段，它们还能创造什么价值？

答案可能就在这次续约释放的八个字里：本土创新，全球共享。

合资车企的历史贡献，不应被低估

上汽通用成立于1997年，是当时上海市政府的“一号工程”。企业仅用23个月完成建厂投产，以“上海速度”建立起符合全球标准的整车制造与供应链体系。近三十年来，上汽通用累计销量超过2400万辆，经历了中国汽车市场从导入期、高速增长期到智能电动转型期的完整周期。

今天我们讨论合资车企的未来，首先要承认一个事实：过去几十年，合资企业是中国汽车产业现代化进程中非常重要的组织形态和价值创造者。它们带给中国汽车产业的，远远不只是几款车型。

首先，合资车企参与培养了中国汽车消费市场。从品牌认知、产品分类到销售、金融和售后服务，合资企业帮助建立了相对完整的汽车消费体系。

其次，合资企业导入了现代汽车工业的研发、制造和管理能力。产品开发流程、质量管理、采购标准、精益制造、供应商认证以及经销商管理，都通过合资企业在中国实现规模化落地。

第三，合资企业孵化了大量产业人才。今天活跃在自主品牌、新能源汽车企业和零部件公司的许多研发、制造、采购和管理人员，都曾在合资体系中学习和成长。

第四，合资车企推动了中国供应链升级。大量中国零部件企业通过进入合资车企采购体系，逐步掌握全球汽车产业的质量、成本和交付标准，随后才有能力服务更多国际客户、走向海外市场。

上汽通用及泛亚汽车技术中心就是其中的典型样本。泛亚开创了合资车企建设本土研发体系的先河，也为中国汽车行业培养了大批研发和工程人才。从早期的适应性开发，到逐步建立整车及新能源三电系统的正向研发能力，上汽通用的成长轨迹，实际上也是中国汽车产业由技术引进走向本土创新的缩影。

因此，今天自主品牌崛起，并不意味着可以简单否定合资模式过去的价值。

但同样无法回避的是：曾经成功的合资模式，正在快速失去原有的竞争基础。

近几年市场份额的剧烈变化，足以说明一切问题。毕竟，答案不会说谎。

原有模式难以延续

过去三十年，合资企业的基本价值交换相对清晰：中国提供市场、产能和产业环境，外方提供品牌、车型、技术与管理体系。总部完成设计研发，区域市场进行产品投放、生产资质、销售服务。在中国汽车市场供给不足、技术能力相对薄弱的阶段，这套模式创造了巨大的商业价值，也推动了产业快速发展。

但今天，供需关系和能力结构已经发生了根本变化。

随着过去十几年中国电气化、智能化的快速发展，中国自主品牌已经成为绝对的市场主力。今年上半年，中国自主品牌车的国内市占率已经超过70%，且呈现持续上升趋势；中国拥有全球规模最大的新能源汽车市场，也建立了覆盖动力电池、电驱、芯片、智能座舱、智能驾驶和软件的完整的极具竞争力的产业生态。

更重要的是，中国汽车市场形成了一套与全球传统汽车产业不同的竞争节奏。

过去，一款全球车型经过数年开发，再导入中国市场进行本地化调整，仍有可能获得成功。今天，中国消费者对智能化、空间、续航、补能和场景体验的需求快速变化，产品迭代周期大幅缩短。等到全球车型完成决策、开发和导入，市场需求可能已经发生变化。

合资企业的问题，表面上体现为新能源转型慢、智能化能力不足和产品缺乏竞争力，深层则是价值创造机制没有跟上市场变化：全球产品导入周期过长，中国团队产品定义权不足，双股东决策链条相对复杂，本土智能化供应链接入不够灵活，全球技术标准与中国数字生态存在差异，传统燃油车时代形成的产能、渠道和组织结构需要重新调整等等问题，不一而足。

过去，成熟的全球体系是合资车企最重要的竞争优势；今天，如果这套体系无法提高本土决策速度，也可能成为创新落地的约束：晓莺说 | 外资集体失速：工业时代的方法，打不赢数字时代的仗。

上汽通用过去几年的变化，正是这一矛盾的集中体现。

从2017年超过200万辆的历史高点，到此后销量持续下滑，上汽通用经历了产品、品牌、产能和渠道的全面调整。通用汽车还在2024年对中国业务计提了超过50亿美元的资产减值和重组费用。

双方已经认识到，原来的合资逻辑无法支撑下一个20年。此次续约真正要解决的问题，是如何用新的价值创造方式重新激活既有资源。

旧瓶是什么瓶？

上汽通用当前面临的挑战重重，但它也并非没有资源，手上可打的牌并不少。

第一张牌是品牌。

别克、凯迪拉克和雪佛兰在中国市场经营近三十年，已经形成相对清晰的品牌认知。其中，别克仍拥有较大的用户基础，GL8在MPV市场具有较强影响力；凯迪拉克在中国豪华车市场仍有一定品牌资产。

这些资产可能受到价格竞争和市场变化的冲击，却很难在短期内被重新复制。

第二张牌是研发。

泛亚汽车技术中心的价值，已经不再局限于传统意义上的本土化适配。按照上汽集团披露的信息，上汽通用已经具备整车及新能源三电系统的正向研发能力，本土团队也将进一步掌握产品定义和技术路线决策权。

2025年，上汽通用推出由中国团队主导研发的“逍遥超级融合架构”，覆盖纯电、插混和增程等多种新能源路线。它反映出上汽通用的技术体系正在摆脱对单一全球平台的依赖。

第三张牌是制造和供应链。

经过近三十年发展，上汽通用建立了完整的制造、质量和供应链体系。这套体系既能够连接上汽集团和中国汽车产业链，也能够满足通用汽车全球质量、认证和产品标准。

第四张牌是全球渠道。

中国车企出海过程中，渠道建设、法规认证、品牌认知、金融服务和售后体系往往比制造本身更加困难。通用汽车在中东、非洲、南美、墨西哥和亚太等市场已经建立起品牌与渠道资源。

如果能够把中国研发和制造的产品接入这套体系，上汽通用的“反向出海”将比从零建立海外网络更有基础。

第五张牌是已经启动的经营重组。

2026年上半年，上汽通用新能源销量接近5万辆，同比增长约81%，新能源车型占比提升至约21.6%。与此同时，通用汽车披露的中国合资业务已经连续多个季度实现盈利。

需要注意的是，这种盈利恢复伴随着产能调整、库存清理、产品收缩和成本优化。它并不意味着上汽通用已经重新回到增长轨道，却说明其经营目标正在从追求历史规模转向改善效率和盈利质量。

因此，上汽通用今天真正的问题并不是缺少资源，而是如何按照智能电动时代的竞争逻辑，把品牌、研发、制造、供应链和全球渠道重新组合起来？这正是“旧瓶装新酒”的核心。

“新酒”是什么酒？

如果只是把燃油车换成纯电、插混或者增程，单凭产品战略的调整，上汽通用很难真正完成转型，尤其是在中国这个半年可以发几百款车的市场上。这里所说的“新酒”，至少包含五种新的能力。

中国定义

过去，中国团队更多承担全球车型的本土适配；未来，产品首先要从中国用户需求出发进行定义。

中国消费者关注的不只是动力和操控，也包括空间效率、座舱体验、智能驾驶、补能速度和使用场景。只有中国团队真正掌握产品定义权，才能缩短需求与产品之间的距离。而且现在中国市场上，车已经不纯粹是车，更在向移动的智慧之家进行发展：晓莺说 | 中国智能电动汽车下一程：移动的智慧之家，很多基于用户特点、场景需求进行的功能设计开发，非常具有独特性，如果不能深入市场，理解这种需求，是很难跟上产业发展的节奏的。

中国研发

中国本土研发体系需要从执行者升级为决策者。

接下来，必然是中国方案向全球的新时代，把中国本土的研发资源、更大的产业研发生态用好，是极为重要的抓手。这也是今年盖世汽车在全球化发展过程中，重点探索和推进的核心方向。而泛亚的价值也应该不只是帮助全球车型适应中国市场，还应该承担整车架构、动力路线、电子电气架构和软件体验的正向开发，并进一步为通用汽车其他市场提供产品与技术。

中国技术

合资车企需要更开放地接入中国智能电动产业链。

无论是动力电池、电驱系统，还是智能驾驶、智能座舱、芯片和软件生态，中国都已经形成了大量成熟的量产方案。合资车企需要建立更加灵活的合作机制，根据产品定位选择最具竞争力的本土技术。而且，很多技术推向市场，一旦被市场接受，很快就会进入大规模的技术普及期，成本持续下探，很快会成为标配。这样的技术创新和验证场，也是全球独一无二的。以激光雷达为例，短短十年，价格从最初的几万美金，快速下探到了不足千元人民币，成为中国智驾的基础硬件配置。

中国速度

产品定义权下放之后，还必须同步改变决策流程。

中国汽车市场的竞争已经从单一产品竞争进入体系效率竞争。研发、采购、软件、营销和用户运营之间能否快速协同，将直接决定一款产品的市场窗口。

如果本土团队获得了研发任务，却没有相应的决策权，所谓“中国速度”仍然难以实现。

中国能力全球化

这一点可能是本次续约最值得关注的变化。

上汽通用提出，将从“全球本土化”走向“中国全球化”。2026年10月，别克至境E7计划正式出口海外，并逐步进入中东、非洲、南美和亚太等市场。过去，上汽通用的主要任务是把通用全球产品带到中国；下一阶段，它可能承担新的角色：把在中国定义、研发和制造的产品，带入通用的全球市场。

这意味着中国在跨国汽车企业全球体系中的定位，正在从生产基地和销售市场，升级为研发中心、供应链中心和产品输出基地。当然，如何平衡好和全球其他区域市场的关系，也需要极大的智慧。

未来路在何方？

续约20年，解决的是长期合作的确定性；但市场不会给任何一家车企20年时间完成转型。

未来两到三年，我觉得上汽通用可能出现五个变化。

首先，不再追求企业规模，但更加强调盈利质量。

重新回到年销量200万辆，并不是一个现实目标。上汽通用更可能通过产能优化、车型聚焦和库存管理，建立规模适度、经营可持续的新业务结构。

其次，资源将进一步向别克和凯迪拉克集中。

别克承担主流市场和新能源转型任务，也有机会返销海外市场；凯迪拉克继续经营高端市场；雪佛兰在中国的空间可能进一步收缩，并更多承担差异化产品和出口功能。

第三，动力路线将更加多元。

中国市场和上汽通用计划进入的海外市场，在消费能力、充电设施和能源结构上存在明显差异。纯电、插混、增程和高效燃油车将长期并存，单一路线很难覆盖全部需求。

第四，中国技术将更深地进入核心产品。

接下来需要观察的不只是上汽通用采用了哪家智驾或者座舱供应商，更要看中国团队能否参与电子电气架构、软件平台和整车技术路线的核心决策。

第五，反向出口将成为新的增长试验。

别克至境E7出口只是第一步。真正的验证标准，是中国研发车型能否连续进入多个海外市场，能否利用通用的渠道和服务体系形成稳定销量，能否建立合理的盈利模型。出口一款产品与形成全球化能力之间，仍有很长的距离。

以上五点猜想，看时间证明。

合资车企下一程

上汽通用不是孤立样本。

当前，上汽大众、一汽-大众、广汽丰田、东风日产、北京现代等合资企业，都在不同程度上推进本土研发、接入中国智能化供应链，并探索中国开发车型走向海外。它们面临的共同问题是：过去建立在技术输入基础上的合资模式，如何转变为双向甚至反向输出的新合作模式？

我认为，合资车企下一程至少需要完成五个转变。

第一，从本土适配转向本土定义。

中国团队需要真正参与产品定位、技术路线、供应链选择和定价决策，而不仅是执行全球总部确定的产品方案。

第二，从封闭体系转向开放合作。

合资企业既要保留全球质量、安全与工程标准，也要能够快速接入中国智能电动产业链。全球标准与中国速度需要在新的组织体系中实现平衡。

第三，从规模优先转向价值优先。

合资品牌整体市场份额可能很难回到过去。与其依靠持续降价维持规模，不如重新明确品牌定位，减少低效车型，建立可持续的利润结构。

第四，从中国制造转向中国创造。

未来有竞争力的合资产品，不应只是中国工厂生产的全球车型，还应包括由中国团队定义、研发和制造，再进入全球市场的车型。

第五，从单一市场合作转向全球能力合作。

中方拥有用户洞察、智能电动技术、供应链效率和产品开发速度，外方拥有全球品牌、渠道、法规认证和国际运营经验。双方能否形成新的能力组合，将决定合资企业是否还有下一程。

合资企业这个“旧瓶”，并没有失去价值。它装着几十年积累起来的品牌、研发、制造、渠道、人才和全球资源。这些资源依然珍贵，也很难被快速复制。但如果瓶子里装着的仍然是全球车型导入、本土适应性开发和漫长的双股东决策流程，再好的瓶子也难以适应今天的中国汽车市场。

旧的价值交换已经结束，合资车企新的价值创造才刚刚开始。

下一程需要装进去的，是中国的用户洞察、本土研发、智能化技术、供应链效率和产品开发速度；再借助跨国车企的品牌、渠道与全球运营体系，把这些能力带向更广阔的市场。

上汽通用续约到2047年，拿到的是下一程的入场券，期待新的浴火重生。

这里是《晓莺说》，我们在中国，看全球汽车产业的新变化。