作者|昊朴咨询 席加省

新一轮深化国资国企改革中，推进国有经济布局优化和结构调整是明确的重点任务。这是做强做优做大国有资本和国有企业的内在要求，是国有企业增强核心功能、提升核心竞争力的战略路径。推动国有资本实现 “三个集中”，落地国企战略性重组和专业化整合，既是全国国资改革的顶层部署，也是破解各地城投发展困局、助推市场化转型的核心抓手。

当前各地城投正处于市场化转型攻坚关键期，受存量债务高企、融资监管收紧、项目投资管控、政企角色亟待转换等多重因素制约，转型阻力凸显。长期以来多数城投依托土地资源撬动、债务融资驱动发展，平台数量分散、业务布局杂乱、经营性资产匮乏，内生造血能力不足成为制约转型的核心短板。

而通过区域国资国企战略性重组与专业化整合，可以从资产整合、业务重组、资源优化层面补齐城投业务体系短板，通过国有资本向优势主业、关键领域集中，推动城投剥离低效无效资产、杜绝盲目投资、无关多元化业务，做实主业做强主业，稳步实现市场化转型落地。

城投转型，业务是根本。落实新一轮深化国资国企改革任务要求，各地国资监管机构牵头将战略性重组与专业化整合作为推动国有企业做强做优做大业务的关键抓手。

通过调整国有资本投向，落实“三个集中”，压缩散乱低效业务。结合地方资源禀赋与产业规划前瞻布局新兴赛道，一方面推动城投聚焦本源主业巩固核心经营优势，分步打造第二、第三增长曲线。另一方面常态化攻坚“两非两资”清理整治，全面退出低效无关多元化业务，以业务结构系统性重塑破解发展短板，实现布局优化与经营提质协同并进，从而实现业务有序布局与经营提质增效，构建“生存-发展-未来”的良性闭环，从根本上杜绝盲目多元化、无序扩张，确保企业行稳致远。

一、立足区域，以战略性重组增强功能

区域国资国企围绕核心功能，要坚持“有所为有所不为”，主动优化布局、调整结构，聚焦主战场、布局未来。因此，战略性重组的核心是存量优化、增量拓展、融资破局、资产盘活。

第一，优化国有资本布局，按照国有资本 “三个集中” 改革导向实施存量资源优化整合。分类清理处置业务重合、运营空壳、持续低效的下属国企，依规实施合并注销、整合重组。统筹归集市政供水、环卫、园林绿化、固废处理、保障房、应急物资储备设施等资源、资产，强化公共服务体系建设，补齐城市公共服务保障短板。有序退出不具备竞争优势的一般充分竞争类业务，从严压减非主业无序投资，持续优化存量资本投向，稳固国有资本运营底盘。

第二，立足产业，培育实体化、产业化项目。立足地方支柱产业布局实体产业项目。围绕属地主导产业，聚焦生产性服务业，拓展产业链配套、原料仓储、集散交易、公用配套等实体业态，做实产业配套类经营性业务。依托产业园区资源，联动本地龙头企业合作拓展产业链配套项目，拓展大宗商品集采、仓储配送等供应链业务。通过产业实体项目落地持续培育稳定的增长点，加快城投公司实体化转型。

第三，整合优质资产业务打造产业类信用主体，树立标杆，突破债券发行的新增瓶颈。受债券监管政策及相关指标管控要求的影响，传统城投债受发债规则约束，债券融资以存量接续为主，新增债券发行空间基本为零。因此，对照相关监管指标要求，统筹归集区域优质经营性资产与实体产业板块，优化平台资产及收入结构，合理压降政府性相关业务占比，压降财政补贴，通过业务重塑培育合规的产业类发债主体，达到新增债券发行的准入标准，有效破除新增债券发行的障碍。

第四，盘活存量资产。集中摸底、盘活国有资产。分类梳理闲置商铺、老旧厂房、闲置场站、闲置安置房、存量土地等沉睡资源，分门别类制定盘活实施方案。对经营性物业采用出租运营、整体托管、合作联营等方式创造经济效益，将闲置工业用地通过改扩建、园区改造转型为新业态、新产业的运营载体。用好资产证券化、REITs、ABS等工具，推动优质存量资产盘活变现、回笼资金。同步推进市政资源市场化运作，车位、广告、公用配套特许经营权统一打包市场化运营，持续扩充稳定经营性现金流，以资产盘活反哺主业投入与项目建设。

第五，开展市场化、专业化产业投资，以资本赋能战略性并购。围绕本地产业链补强需求，联合社会资本设立产业母基金与创投子基金，分层赋能初创企业与本土优质实体项目。建立市场化尽调、分级投决、常态化投后管理全链条制度，聚焦投早、投小、投硬科技、投产业链短板开展股权投入。依托基金杠杆撬动社会资本集聚落地，精准补齐产业配套弱项，赋能地方实体经济转型升级。

二、深耕主业，以专业化整合提高核心竞争力

城投公司围绕主业经营，以提高核心竞争为目标，要加快业务结构调整，深耕主业，改革机制，做强做优做大主业。

第一，全面推进同类业务横向整合。对城投公司体系内分散在各子公司、各层级的同质化业务进行集中梳理、合并重组，推动业务向优势企业集中，做到一业一企，也就是一类业务对应一家专业化经营主体，解决业务交叉、职能重叠、内部争抢项目、重复投资建设等乱象，有效杜绝内耗竞争。同时，通过业务集中整合，整合分散的技术、人员、设备及市场资源，做大业务体量，提升行业资质等级与项目承接能力，形成规模化经营优势。

第二，围绕城投公司主业所在的产业链，如文旅、农业、水务等，推进各产业上下游纵向深度整合，打通各产业环节衔接堵点、补齐发展短板。推动各产业前端规划、中端建设、后端运营深度联动，前置统筹业态布局与运营需求，降低运营损耗、提升产业效益。通过资源整合、合作联营、业态拓展等方式补链强链，强化各产业供应链自主可控能力，筑牢多产业协同发展的核心竞争力。

第三，瘦身健体、严控管理层级，打造科学的集团化发展模式。压缩法人层级、控制管理层次，打造集团总部—专业化子公司管控模式，严控新设项目公司数量，总部聚焦战略管理、财务管理、业务管理、风险管理等重大职能，剥离具体生产经营职能。各专业子公司全权负责板块市场化经营、项目落地、人员管理，优化集团管控体系。清理无实际经营业务的壳公司、长期亏损公司，优化法人治理结构，完善各专业子公司治理体系。

第四，以价值创造为核心打造子公司经营管理体系。彻底破除传统行政化管理惯性与固化思维，激活企业内生发展动力。全面推行事业部管理模式，推动各专业化子公司实现独立核算、自主经营、自负盈亏，压实经营主体责任。建立差异化分类考核体系，结合各子公司产业经营、民生服务保障、科技创新、金融服务等不同功能定位，摒弃一刀切考核模式，加大个性化、精准化考核指标权重。同步理顺集团内部交易与资源调配规则，规范内部业务协作定价机制，杜绝无偿划转、低价拆借等粗放管理模式，以市场化机制倒逼经营提质、价值增值。