今天，很多优秀企业不是败在看不见变化，而是败在太擅长“延长今天”——

很多组织并不缺战略复盘，可它们讨论的往往仍是同一件事：今年的收入如何延长到明年，现有客户还能贡献多少增长，已经成熟的产品怎样再挤出几个百分点。看起来在规划未来，实际上只是把现在拉长。

管理学家常常会用一个意味深长的故事解释这种局限：

早期蒸汽机车刚出现时，人们一度把驿站马车式的车厢直接挂在火车头后面。新技术已经到来，想象力却仍被旧世界的形状牢牢困住。

今天，很多所谓的“AI战略”也面临同样的风险：给旧流程装上新工具，给旧产品增加新功能，给旧组织提高运转速度。技术变了，企业参加的却还是原来的游戏。

这正是全新出版的《未来回推法》要打破的认知陷阱！

今天，当所有人都在忙着把今天做得更快、更省、更有效率时，很少有人思考，5年、10年之后，这家公司还靠什么存在？

本书提出了一种与传统战略完全相反的思考顺序：不要从今天出发预测明天，而要先站到5～10年后的未来，再回过头决定今天应该投资什么、改变什么，以及停止什么。

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这不是训练管理者成为预言家。未来无法被精确预测，但组织可以先明确自己希望进入怎样的世界、成为什么样的企业，再把那个未来拆解成今天能够执行的选择。

换句话说，未来不是等待企业抵达的终点，而是用今天的资源分配，一步步设计出来的结果！

它表面上讲的是长期战略，真正讨论的却是一个更根本的问题：当过去的经验已经不足以指导未来，一个组织如何摆脱当下的引力，重新获得选择方向的能力？

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这是一本什么书？

一本拆解“当下领先”陷阱的战略书

➤看清成熟企业为什么总在成功时错过下一轮增长

本书延续“颠覆式创新”对未来增长的追问，进一步回答企业管理者十分关心的问题：当旧增长曲线仍然有效时，怎样提前发现下一轮机会，并把颠覆式创新真正写进企业战略？

本书作者马克·约翰逊是克莱顿·克里斯坦森长期合作者，并与他共同创办战略与创新咨询公司Innosight。Innosight对不同行业高管的调查显示，75%的企业从不把规划或预测延伸到5年以后，真正把时间线拉到10年及以上的企业仅约10%。

所以，可以说短期主义很少以“拒绝未来”的面目出现。它更常伪装成谨慎、效率、确定性和对业绩负责。

这就是作者所说的“站在现在推演未来”陷阱：它适合经营核心业务，却很难产生突破性增长，因为所有未知机会都会被翻译成已有业务能够理解的样子。

这也解释了为什么一些组织明明聚集了优秀人才、拥有稳定利润和成熟流程，仍会错过下一轮机会：过去的成功没有消失，而是逐渐从优势变成了边界。

《未来回推法》的第一个价值，就是迫使管理者把两个问题分开：

➥经营问题：如何把今天的业务做得更好？

➥战略问题：未来我们是否还应该参加同一场游戏？

会解决第一个问题，可以成为优秀的管理者；能够持续回答第二个问题，才可能成为真正的领导者。

因为战略不只是赢得一场游戏的方法。愿景首先要回答的，是——未来，我们究竟要进入哪一场游戏。

#本书目录#

[目录]

推荐序一　摆脱短视，站在“第三地平线”看未来

王克勤

香港浸会大学荣誉院士

嘉士伯啤酒大中华区前任总裁及主席

推荐序二　以终局锚当下，用远见塑增长

施国敏

资深产业投资人，曾任某央企集团投资部总经理

曾任华盖资本董事总经理

复旦大学国际金融学院 EMBA 行动学习导师

译者序　从未来回望现在，在不确定时代创造未来

赵可

企业学习与组织发展顾问

中欧国际工商学院前战略与创业系研究员

前言　一场关于远见、创新与成长的致敬

引言　当你忙于拯救今天，谁能替你为明天布局

守在山顶的人，往往看不见下一座山

站在未来回推现在

成为有远见卓识的领导者

第一部分　重获未来视野

第1章　站在现在推演未来的谬论

为什么我们会陷于当下

为什么长远规划不可或缺

第2章　站在未来回推现在的思维

“站在未来回推现在”的核心要领

“站在未来回推现在”的思考框架

事业理论：从“可能成为什么”出发

作为学习者的领导者

战略对话：让团队拥有共同时间线

在关键流程中实践未来回推法

第二部分　未来回推法的三步展开

第3章　创建鼓舞人心、可执行的愿景

第1步：描绘未来环境的图景

第2步：识别改变企业走向的变量

第3步：设想业务的未来状态

第4章　把愿景转化为战略

第1步：打造未来状态组合

第2步：把未来带入现在

第3步：打造创新与投资组合

第5章　设定和实施有远见的战略

第1步：设定战略方向与组织机制

第2步：实施战略与持续校准

第三部分　把未来写进企业

第6章　重塑高层领导力

对领导力框架的新需求

复杂环境中平衡现在与长远

组建思维一致的高层团队

董事会如何赋能未来回推法

第7章　让组织持续进化

保持愿景的连贯与清晰

构建继任与培养体系

实现高管发展与持续学习

筛选未来领导者

打造能自我成长的远见型组织

建立学习型文化

以使命感驱动持续变革

第四部分　未来回推法的跨界应用

第8章　企业之外，如何规划未来

政府机构：突破官僚体系的创新困局

军队组织：在不确定环境中保持战略敏捷

高等教育：培养变革时代的塑造者

非营利与社会组织：用使命驱动创新

站在未来回推现在的自己

后记　为什么基业长青需要自我突破的勇气

致谢

注释

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一套把愿景变成增长路径的完整方法

➤拆解20+国际知名企业变革案例

作者拆解苹果、特斯拉、强生、宝洁……等20+国际知名企业变革案例，并把这套方法拆成了一条清晰路径：

●1. 描绘5～10年后的客户、技术、市场和竞争环境；

●2. 识别真正可能改变行业走向的关键变量；

●3. 设想企业希望抵达的未来状态与存在方式；

●4. 构建由核心业务、增长业务与未来选项组成的业务组合；

●5. 再从终点倒推阶段目标、创新项目、资源投入与当下行动。

为了让愿景不再停留在语言层面，作者还设置了三种彼此咬合的业务组合：

➥未来状态组合：5～10年后，核心业务、相邻业务和新增长业务分别要占据怎样的位置？

➥创新组合：未来1～3年，哪些具体项目必须被启动、验证、加速或叫停？

➥投资组合：实现这些项目，需要真正投入多少资金、人才和领导者注意力？

乔布斯重返苹果后的“数字中枢战略”，是书中对未来回推法最完整的一次演示：

1997年时，iMac虽然成功，却没有改变苹果仍是一家电脑公司的事实。于是从1999年开始，乔布斯没有继续追问“下一台电脑该做成什么样”，而是在思考：等到2010年时，个人电脑会在人们的数字生活中扮演什么角色？苹果又应该成为什么？

他的答案是“数字中枢”：电脑不再只是处理文字和收发邮件的工具，而会成为照相机、摄影机、音乐播放器、游戏机和电子书阅读器等设备的连接中心。更大胆的是，苹果不必永远是一家电脑公司，它可以成为音乐公司、消费电子公司、生活方式公司，甚至零售公司。

苹果随后把这个未来一步步带回当下：先收购技术、组建独立团队，开发iPhoto、iMovie、GarageBand和iTunes；2001年推出iPod，2003年上线iTunes商店，2007年推出iPhone，2010年再推出iPad。

这些产品并不是彼此孤立的灵感，而是一条从未来图景倒推出来的路线。软件、硬件、内容版权、零售渠道和商业模式，都围绕同一个未来状态逐渐就位。苹果市值在这10年间从48亿美元增长到3126亿美元。

很多人把这段历史归因于乔布斯的天才和“现实扭曲力场”，但《未来回推法》更值得普通管理者学习的解释是：先决定未来要成为什么，再决定今天应该做什么。

当组织没有清晰的未来状态，战略就容易退化成一张愿望清单：既要增长，也要利润；既要创新，也不能承担失败；既要第二曲线，又不愿意从第一曲线拿走资源。

未来回推法则迫使管理者做真正的选择。因为愿景回答“是什么”，战略负责“怎么去”，而资源配置最终证明——组织是否真的相信自己描述的未来。

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一套把长期战略写进组织运行的落地系统

➤从资源配置、分阶段投资到领导者时间，让新业务真正长出来

从描绘未来环境、识别关键变量，到构建业务组合、倒推投资与里程碑；从高管团队、董事会到人才培养和组织文化，这本书把“看得远”真正落实为“今天怎样行动”。

书中有一句近乎残酷的判断：成熟企业的系统，本来就是为了减少变化、控制风险而设计的。它能保护现金牛，也会本能地排斥可能颠覆现金牛的新业务。

作者提醒，想了解一家企业真正的战略，不要只听它说什么，要看它把钱花在了哪里。资源配置，才是组织最诚实的语言。

因此，未来回推不是一次战略规划，而是一整套组织能力：

高管团队要共同建立未来图景，董事会要用更长的时间尺度审视增长，建立面向未来的业务需要独立机制、阶段指标与资源保护，愿景中的假设必须在行动中不断验证、修正……

作者并不主张管理者放弃今天。恰恰相反，核心业务仍然需要投入绝大多数精力。真正可行的做法，是有意识地拿出约10%～20%的领导时间，持续处理那些不会立刻反映在报表上、却可能决定未来的问题。

这10%～20%并不是额外的“务虚时间”，而是防止组织被当下完全吞没的战略空间。

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书中还给出了一些非常具体、甚至有些反直觉的组织原则，比如：

●新增长项目需要由转型管理办公室统筹，确保跨部门资源和里程碑不被日常业务吞没；

●突破性项目的资金要分阶段保护，每走到一个里程碑再决定加速还是停止；

●创新团队必须小而专注——让2个人100%投入一个项目，往往比让10个人各投入40%更有效。

战略不是把今天延长到明天，而是先看见未来，再让今天成为通往它的第一步。管理今天，是为了让企业继续生存；创造未来，则决定企业为何还值得生存。

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这本书出自谁手

马克·约翰逊

Mark W. Johnson

与“颠覆式创新之父”克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）共同创立顶级智库Innosight，长期致力于帮助企业重新定义未来增长路径。

在长达25年的时间里，他与克里斯坦森建立了深厚的合作关系，既是其学生，也是其重要的合作者与同事。与克里斯坦森、亨宁·卡格曼（Henning Kagermann）合著的《重塑你的商业模 式》（Reinventing Your Business Model）一文斩获麦肯锡奖，至今仍是《哈佛商业评论》被引用量较高的战略类文章之一。

他被视为“商业模式创新”与“未来回推法”的奠基者之一，其理念影响了从通用电气、乐高到强生等一系列跨国公司的变革实践。

乔什·苏斯凯维奇

Josh Suskewicz

Innosight合伙人，负责生命科学与医疗技术业务。他延续了克里斯坦森学派的创新精神，更是将“未来回推法”转化为可复制的管理方法。

他曾牵头数十家龙头企业的转型项目，从帮助医疗企业布局下一代诊疗技术，到指导能源公司设计可持续增长模型，均以“准确锚定未来需求、有效落地现在行动”著称。

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这些大咖都在读

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我在北大领导力课堂上通常会问学生：“你认为20年后的世界是什么样子？”学生的答案十分多元，充满想象力。《未来回推法》提出一种创新的思维模式：跳出当下思维的局限，站在希望抵达的未来，重新审视今天。企业希望自己未来成为什么样子，决定了今天应坚持什么、放弃什么、聚焦什么。把未来拉到今天，使命和愿景就会成为战略选择与行动的起点。

——杨壮

北京大学国家发展研究院管理学教授

企业当然要不断优化现有业务、提升效率、改善利润，但如果绝大多数时间和资源都用于解决眼前的问题，很容易把今天经营得越来越好，却没有为5年、10年后的竞争做好准备。在我看来，彼得·德鲁克常讲的“领导力是做对的事情，而管理则是把事情做对”，应是本书的导言。

——王克勤

香港浸会大学荣誉院士，嘉士伯啤酒大中华区前任总裁及主席

当下AI迭代、产业链重构加速，10年变革等同于过往百年，国资升级、创业突围、产业投资都需要挣脱“当下暴政”，平衡生存压力与长远布局。真正的领导力不只在于做好眼前琐事，更在于看见长远未来。

——施国敏

资深产业投资人，曾任某央企集团投资部总经理，曾任华盖资本董事总经理，复旦大学国际金融学院EMBA行动学习导师

在产教融合、企业家培育的长期实践中，我深刻体会到，多数组织的规划习惯于立足当下推演发展，依靠现有业务数据线性预判增长，等到行业颠覆者入局、市场格局突变才仓促应对，末了陷入增长瓶颈。《未来回推法》提供了颠覆性的思维范式：以远期理想业态为起点，反向倒推当下项目与资源的布局，从而跳出渐进式改良，主动塑造行业与人才的未来格局。

——陈峻松

西交利物浦大学产金融合学院院长、教授

今天，有效领导的关键在于营造一种环境，让人们既有意愿，也有能力共同创造更美好的未来。《未来回推法》解释了为什么这件事在大型组织中如此困难，同时也指出了如何突破阻碍颠覆式创新的重重障碍。

——琳达·希尔（Linda A. Hill）

哈佛商学院工商管理学教授

《未来回推法》的核心主张看似简单，实则具有革命性。一个组织要真正掌握自己的未来，管理者首先需要对未来展开系统思考：既要有愿景与创造力，也要有纪律、严谨性和现实判断。在此基础上，才谈得上卓有成效的管理。作者发出了一声有力的号召，呼唤这个充满不确定性的时代真正需要的领导力。

——桑迪·彼得森（Sandi Peterson）

微软首席独立董事，强生集团前全球主席

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本期策划：芦丁

编辑：芦丁