如果“股神”巴菲特不在了，伯克希尔的明天会如何？
文丨劳伦斯 A.坎宁安
编辑丨林伟萍
编者按
提及沃伦·巴菲特，大家第一反应估计多是“股神”、投资大师，但在这背后，很多投资者却忽视了他同时也是一位优秀的企业投资家和经营大师。
毫无疑问，巴菲特是伯克希尔的灵魂人物。自他1965年接手伯克希尔以来，经过近60年的发展，伯克希尔已经成长为拥有50多家重要的子公司，400多家运营子公司，总市值接近8000亿美元（截至2024年美东1月12日收盘），每股价格高达55万美元的超级企业帝国。
“如果没有巴菲特，伯克希尔还能否延续辉煌？”这是近十年来，每年伯克希尔·哈撒韦股东会上最受投资者关注的话题之一。
作为《巴菲特致股东的信》编者、伯克希尔二十多年的长期股东以及深度研究者，劳伦斯 A.坎宁安(Lawrence A. Cunningham)在新书《超越巴菲特的伯克希尔》中给出了他的答案。
他通过对数十名伯克希尔子公司的现任和前任高管及董事，以及数百名股东采访调研发现，伯克希尔公司的企业文化特质与众不同、历久弥新，对伯克希尔来说也是独一无二的。“更重要的是，我认为这种文化可以让这家公司在巴菲特离开后继续发展下去。”
本刊经授权，摘录坎宁安教授为《超越巴菲特的伯克希尔》所撰写的前言文字，以飨读者。
我着手创作这本书的原因，是人们对沃伦·巴菲特的普遍赞誉变得似是而非：他的目标一直是把伯克希尔-哈撒韦打造成一家可持续发展的公司。然而，即使是巴菲特的崇拜者也表示，没有巴菲特，伯克希尔就无法生存。这也成了伯克希尔-哈撒韦公司2013年年会的热门话题之一。
作为伯克希尔-哈撒韦二十多年来的股东，以及1997年首次出版的《巴菲特致股东的信》（The Essays of Warren Buffett: Lessons for Corporate America）一书的编辑，我对伯克希尔-哈撒韦的未来充满信心。与此同时，我对质疑它的投资者也很感兴趣。
尽管关于介绍巴菲特生平和投资的著作已经汗牛充栋，但很少有人从伯克希尔的机构视角来看待问题。我的设想是，伯克希尔拥有独特的企业特质和强大的企业文化，这些特质和文化将在后巴菲特时代延续下去。
巴菲特的投资哲学表面上是收购由杰出经理人经营的伟大企业。我明白，要想识别和解释这种文化，就必须透过现象看本质。我需要从高层入手，自上而下观察每个角落，特别是伯克希尔旗下50家重要的子公司。
当然，我也有可能找不到自己想要捕捉的企业特质。也许，并没有所谓的伯克希尔文化，子公司之间也没有共同点。大型企业集团不一定拥有可辨别的企业文化，尤其是在每个子公司都独立运营的情况下，抑或母公司收购的理由很简单，仅仅是以公平的价格收购一家好企业而已。
即便是最简单的公司，其企业文化也可能是一个谜，更何况是伯克希尔公司这样的大型企业集团；对伯克希尔公司的解读，似乎就相当于解释“土星环”。
在我工作之初，我通过仔细研究伯克希尔和巴菲特的相关出版物来寻找企业文化的产物，希望借此来应对这种挑战。我搜罗的材料包括伯克希尔的年报和巴菲特致股东的信，尤其是那些针对子公司及其历史和高管的内容。
我还研究了伯克希尔所有的新闻稿，尤其是有关其收购的新闻稿，以及伯克希尔几十年来每份年报中都出现的关于其信条（巴菲特称之为“与股东相关的商业原则”）和收购标准的声明。这些材料让我初步勾画出伯克希尔在母公司层面的文化轮廓。
然后我将目光转向伯克希尔旗下的子公司。对于以前的上市公司，我查阅了它们提交给美国证券交易委员会（SEC）的文件，并特别留意这些公司出售给伯克希尔-哈撒韦时披露的描述。我广泛阅读了一些介绍子公司及其创始人和高管团队的书籍，包括自传、传记和公司历史。
我研究了许多由独立档案保管员编写的百科全书条目，以及十几本有关巴菲特主要著作的简介。我以书面调查和当面访谈的方式，对数十名伯克希尔子公司的现任和前任高管及董事，以及数百名股东进行了采访，并补充完善了所有这些调研，包括赞美和批评的观点。
这些线索很快就累积起来，形成了一种模式：对每家子公司进行分析时，相同的特质开始反复出现，总共出现了9项共同特质。并不是每一家子公司都有全部的9项特质，但也有很多子公司全部都有，而且大多数子公司至少有9项特质中的5项。
此外，这些特质还有一个共同特点：这些无形价值都经管理者之手转化为经济价值。伯克希尔公司的企业文化特质开始显现，它与众不同、历久弥新，对伯克希尔来说也是独一无二的。更重要的是，我认为这种文化可以让这家公司在巴菲特离开后继续发展下去。
以下是本书内容的路线图。引言部分描绘了伯克希尔企业文化的全景图，并阐述了我所说的“价值观的价值”—将无形价值转化为经济价值的实践。第一部分回顾了伯克希尔糟糕的起步，最初的十年为后来形成的企业文化奠定了基础。接着，着重介绍了伯克希尔如今非凡的多样性，并简要回顾了将其维系在一起的企业文化。在这个过程中，我们可以窥见伯克希尔子公司的一些企业文化样本。
在第二部分，我们将每项特质都单列一个主题，进行详尽的讨论。我们描绘了伯克希尔子公司的文化历史，并展示了它们如何适应内涵更丰富、外延更宽广的伯克希尔文化。这些章节的大部分内容，都包含若干和子公司企业文化相关的故事，这样就为每个主题都安排了相应的例证。由于常见的特质环环相扣，很难割裂，所以每一章都暗示了其他章节中明确的主题。在这些故事里，我们描述了所遇到的挑战和挫折，以及由于特定的企业特质而产生的优势和成就。它们共同展示了伯克希尔企业文化独特的经济价值。
第二部分的最后几章介绍了其他一些标志性的公司，尽管偶像式的创始人去世了，但它们依然屹立不倒。第二部分的倒数第二章对伯克希尔及其子公司玛蒙集团（Marmon Group）进行了类比。玛蒙集团也是一家由杰出人物（普里茨克兄弟）创建的企业集团，许多人错误地认为，它将随着创始人的去世而走向灭亡。第二部分的最后一章着眼于伯克希尔拥有少数股权的一些上市公司，它们的重要性不是那么强，但值得一看，看看它们的企业文化如何与伯克希尔融合。无论是山姆·沃尔顿之后的沃尔玛，还是凯瑟琳·格雷厄姆之后的《华盛顿邮报》，它们都反映了伟大的企业是如何超越灵魂人物的个人印记的。
第三部分强调，即使是再强大的企业文化，也很少能自我维持，因此有必要对伯克希尔文化进行持续的再投入，以保证它在巴菲特离开后依然会生机勃勃。根据一项包含众多主题的继任计划，巴菲特的遗产将以基金的形式存在，继续作为伯克希尔的控股股东。基金会以后会逐步将股份转让给慈善组织，这种所有权将有助于伯克希尔与一大群志同道合的伯克希尔股东一起，抵御关注短期业绩的压力。
伯克希尔未来的投资和运营，将由一群从伯克希尔现任高管中挑选出来的继任者负责。这些继任者都拥有不俗的能力和巨大的成就，不过他们面临的工作挑战比巴菲特更为艰巨，因为巴菲特深入参与了伯克希尔建设的每一步。第三部分为巴菲特的继任者提供了借鉴，并将伯克希尔的经验分享给其他公司，包括那些想要效仿伯克希尔模式的公司。
某些人出于种种误解，质疑伯克希尔的持久力，但伯克希尔强大的企业文化为其永续经营提供了充足的内部保障。伯克希尔作为一家杰出的上市企业集团，其更大的威胁来自外部的短期主义。无论巴菲特是昨天退休还是永远工作，相关的压力都会一直存在。伯克希尔的企业文化建设令人印象深刻，本书就是有力证明。本书还探讨了可能使其陷入危险的外部压力，并以这个新问题作为全书的结尾。
2014年10月
坎宁安写于纽约
（本文观点仅代表嘉宾个人，不代表本刊立场。文中所涉个股仅做分析，不做投资建议。）