科技巨头也曾跌落低谷！微软 17 年元老揭秘纳德拉如何带领微软走过“失落的十年”
作者 | Dare Obasanjo
译者 | 核子可乐
策划 | 凌敏
2007 年，Y-Combinator 的创始人保罗·格雷厄姆 (Paul Graham) 写过一篇《微软已死》的文章，大意讲随着互联网、Mac 电脑和谷歌服务这套完整组合的形成，微软将越来越边缘化。实际上，当时 Y-Combinator 已经不再邀请微软参加演示日活动，跟旗下的初创公司见面，而开始重心转向雅虎这家当时看似势头更好的企业。
从 2002 年到 2019 年我一直在微软工作，也非常认同 2007 年那会微软在创新科技领域的衰退结论。在时任公司 CEO 史蒂夫·鲍尔默 (Steve Ballmer) 的领导下，微软成了一家专门帮商业客户开发软件、从中赚取利润的厂商。虽然期间也曾尝试在新领域打造产品，但均未获得成功。微软先后推出过移动端操作系统、消费级电子邮件服务、社交网络应用、搜索引擎以及音乐服务，无一例外遭遇失败。而随着平板电脑和 Zune 的退市，微软的硬件业务探索也同样落空。
那个时期最终被概括成微软失落的十年。我记得在那十年间，身为员工的自己发现公司股价始终徘徊在 27 美元± 2 美元的水平。就是这么稳定，既没跌落过 25 美元，也没超越过 29 美元。而到 2013 年 8 月 23 日鲍尔默老兄宣布辞职当天，微软股价瞬间涨至 34 美元。
2014 年 2 月 4 日起，萨提亚·纳德拉 (Satya Nadella) 接管了微软公司，并立即开始推行企业文化与业务绩效层面的改革。市场、员工和客户对他的锐意调整都做出了积极的反应。如今的微软每股已经高达 410 美元，自纳德拉接手以来增幅达到纳斯达克综合指数的 3 倍。他为微软设计的转型路线，也让这位印度裔领袖成为许多人眼中最成功的科技行业掌门人。
纳德拉到底是如何成功改造微软的？下面我将结合亲身经历，聊聊他在公司所做的、彻底改变了软件帝国发展轨迹的关键举措。
第一课：当务之急，变革文化
纳德拉上任后的第一项措施，就是努力改变微软的企业文化。他坚信微软的历史使命，并在成为 CEO 后给员工的第一封信中就再次强调了这点，同时意识到固有文化正在阻碍微软的进一步发展。
鲍尔默治下的微软文化，最核心的表现就是自满与傲慢。尽管经历一次又一次失败，但微软员工还是以技术行业的老大哥自居，原因也很简单——我们还掌握着 Windows 和 Office，有史以来最成功的两款软件产品。
纳德拉则要求每位公司员工都找回成长心态，放下之前那种傲慢的情绪。换句话说，微软已经不是“无所不能”的企业，而是需要努力找回“无所不能”的状态。人们必须保持好奇心、拥抱变化并尝试新鲜事物。每个会议室里都会贴上宣传海报，提醒大家放弃僵化思维、拥抱成长心态。
公司还鼓励大家尝试新鲜事物，从失败中学习经验，同时拒绝自满。每当微软陷入困境，纳德拉都会以身作则，最终改变了我们习以为常的业务开展方式。这是一种从最高层开始的变革性文化调整，也最终让公司的每个团队都感受到了变化的力量。
第二课：放低姿态，以服务客户为己任
长久以来，微软一直强调策略的重要性。公司上下一盘棋，要求共同创造出持久的竞争优势。多年来，这种方略也确实证明了自身实效。Office 和 Windows 都建立起了良性循环，企业客户购买 Windows 是为了更好地支持 Office，而选择 Office 是因为它是 Windows 上最强大的生产力软件。于是企业业务像藤蔓一样扩散生长。只要客户接纳了 Active Directory 和 Exchange，就会逐渐适应 Sharepoint 等其他微软产品。尽管饱受批评，但 Sharepoint 仍然迅速发展成公司内外极具知名度的十亿美元级明星产品。
然而，这种战略也激起了不少用户的反感甚至仇视。Windows 8 就是一波将桌面 Windows 转化为 iOS 风格操作系统的失败尝试，项目背后的基本思路就是防止 iPad 冲击 Windows 的生存空间。为此，微软认为主动推出能够运行 Windows 桌面应用程序的触控平板电脑应该是个好主意。至于这究竟是不是好主意，最终产品用起来感受如何，那都不是决策者前期需要思考的问题。
微软还一直拒绝将其生产力应用程序推向 Web 或者移动设备，哪怕事实已经明明白白告诉我们，这两种新兴平台正在发展壮大、而 Windows 桌面正逐渐势微。
纳德拉则在出任 CEO 的一个月内就果断宣布将推出 iPad 版 Office，向公司乃至全体微软客户发出明确信号——我们跟过去不一样了。虽然 Office 团队已经花了不少时间开发这款产品，但大家原以为这个版本永远没有机会正式推出，因为它“偏离了公司战略”。之后纳德拉又推动了其他以客户为中心的举措，例如几个月后公布了 Microsoft Loves Linux，强调 Azure 现在将托管 Linux 虚拟机作为优先任务，而不再只专注于托管 Windows 虚拟机。
微软曾经是一家塑造了战略税概念、并从中赚得盆满钵满的公司，不惜以压制自家产品为代价推动产品整合。但在纳德拉的领导下，微软最终放弃了这一理念。Office 不再单纯因可能影响 Windows 的利益而无视 Web 和 iOS 平台的存在。Azure 也不再单纯因可能影响 Windows Server 的价值而略过 Linux 系统。
第三课：承认失败，壮士断腕
鲍尔默特别喜欢跟竞争对手打正面战、消耗战，因此在对抗微软对手时不惜付出任何代价。多年以来，微软已经为了推动 Bing 抗衡谷歌而亏损了几十亿美元，又在被 DoubleClick 拒绝后斥资 60 多亿美元收购 aQuantive（后 DoubleClick 被谷歌以 30 亿美元收购），结果 aQuantive 最终被证明毫无价值。当然，还有以 72 亿美元收购诺基亚来对抗 iPhone 的“大事件”。
在纳德拉接管微软时，Windows Phone 和诺基亚 Lumia 手机都已经远远落后于同时代的 iPhone 和 Android 产品。纳德拉为此冲减了全部收购成本，并在两年内解雇了近 2.6 万名诺基亚员工。其中单在 2014 年就解雇了 1.8 万名员工，又在之后的 2015 年再裁 7800 名员工。
很明显，诺基亚的智能手机业务根本就没有取得成功的可能，因此纳德拉决定硬扛沉没成本，直接放弃这部分业务。在微软任职期间，我还亲眼见证过其他类似的部门关停过程，纳德拉对于没有继续投资价值的项目就是这么果断。
我自己其实是微软 Band 腕带的铁粉，公司在 2016 年停产的这款产品其实是为了跟 Fitbit 对打。我记得曾在一次高管问答中向纳德拉提过这个问题，他的答案是 Band 的商业模式不好，其实当时作为市场首选的 Fitbit 商业模式也不怎么样。事实证明纳德拉是对的，Fitbit 最终在找不到明确发展方向之后被谷歌以 21 亿美元收购。
第四课：每项投资，都有相应的机会成本
其实这一课的主讲人应该是艾米·胡德 (Amy Hood)，而非纳德拉。艾米在微软之外不太出名，但却是公司内除纳德拉之外最有影响力的领导者。身为 CFO 的艾米在支出管控方面一直非常严格。
我曾经任职于 Bing Ads，当时团队最常提的一个问题，就是为什么我们的产品在美国能跟谷歌搜索长期较量，但在南美洲和欧洲等其他市场却表现得那么糟糕。事实证明，艾米就是问题的答案。
在一场高管问答中，艾米公开表示她的理念就是始终关注业务团队提出的每项请求所对应的机会成本。因此，当 Bing 团队要求投入 10 亿美元来扩大搜索抓取规模、并训练 AI 模型以提高产品在欧洲和南美洲的占有率时，她询问把这 10 亿美元花在 Azure 数据中心上是不是更能赚钱。考虑到吸引广告商、调整广告算法这类措施只能逐渐改善消费者的搜索体验，慢慢拉高用量增长，所以直接把钱花在 Azure 上明显投资回报更高。
身为 Bing 产品团队的一员，我当然对她的决定感到失望，直到今天团队里的同事仍然对此颇有微词。但从商业决策者和微软股东的角度考虑，我倒是非常理解和认同艾米的判断。
但也必须强调，这种“功利性”的判断方法还是要谨慎使用。毕竟在某些情况下，某些回报较慢的选项可能比能快速赚钱的方案更具战略意义。
第五课：工程师永远是软件公司最宝贵的资源，请认真倾听他们的声音
在鲍尔默时期，微软忘记了自己身为一家软件厂商的立足根基，原因就是鲍尔默本人出身销售团队、而非产品开发团队。也就是说很多对产品团队来说显而易见的正确决定，一直得不到鲍尔默这位掌门人的支持。当初我参加 Windows Live 和 Bing Ads 等云服务工作时，就曾惊叹于我们使用的 SQL Server 等微软软件。这些软件在设计之初就充分考虑到了 B2B 用例的需求，而不是像当时行业的主流那样照搬或者魔改开源云方案。
当时微软还非常敌视开源，所以拿微软的 B2B 软件建立云服务简直是大逆不道，根本不可能获得高管团队的认可。
但在纳德拉的领导下，情况开始有所转机。只要顺利通过审核，员工完全可以使用开源软件。而在担任 Bing Ads 部门产品经理时，我见证了整个过程，并逐渐获得使用 WalkMe 服务为广告商工具创建演示的许可。但后来我发现整个流程存在严重的套娃问题，首先需要从团队预算中划拨 2 万美元来审核软件，之后再对特定主要 + 次要版本组合再做一次审核。而如果开源软件在几天之后又发布了新版本，我就得再支付 2 万美元重新做审核和认证，这样的情况在整个微软的各个团队中反复发生、劳民伤财。
而在又花了 2 万美元在 Bing Ads 上完成 jQuery 认证（WalkMe 需要它才能正常运行）之后，我意识到这种每次库更新都要折腾一遍的行为必须停下来。为此我向纳德拉发出一封邮件，讲述了整个过程是多么荒谬。他随后要求高管团队迅速跟进，并表示之前也有其他人反馈过这个情况。我给了他们很多意见，不久之后软件审订流程彻底消失，微软开始像其他科技企业一样积极向开源项目敞开怀抱。
这个决定极大提升了微软工程团队的生产力水平。在纳德拉担任微软 CEO 的最初几年里，曾经发生过大大小小的案例（从将 Windows 源代码迁移到 git，到组织内部黑客马拉松活动），一切都证明微软开始学着倾听开发者的意见、关注一线产品团队的感受。最终个体与整体完成了再次融合和统一，微软也迎来了生产力与士气双重爆发的新一轮发展高峰。
原文链接：
https://dareobasanjo.medium.com/5-things-i-learned-about-leadership-from-the-death-rebirth-of-microsoft-3eaf42567061
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