哈佛访学随感丨赵峥：如何重塑空间创新地理
核心观点
是什么原因，让一个传统意义上的工业区转变为现代意义上的创新区？肯德尔广场又是如何重塑空间创新地理的呢？从基础维度看，重塑空间创新地理需要“锚定”资源禀赋；从动力维度看，空间创新地理的演变是供需两侧动态博弈的结果；从绩效维度看，空间创新模式成功的共性因素在于创新生态。
■赵峥
从位于波士顿市中心的公园街站出发，乘坐具有百年历史的地铁红线，穿过横跨查尔斯河的朗费罗桥，欣赏稍纵即过的两岸美景，是许多到哈佛大学访问交流的学者都有过的体验。而到达目的地——哈佛广场站之前，在连接波士顿中心城区与剑桥市的红线地铁线路上，还有一座与另一所世界名校紧密关联的站点——肯德尔广场／麻省理工学院（Kendall/MIT），也同样令人印象深刻。在这里，除了世界名校麻省理工学院外，还聚集着麻省总医院、布罗德研究所、福赛思研究所、科赫研究所等一流科研院所，云集了诺华、辉瑞、谷歌、微软等2000多家生物医药、信息技术领域的知名企业和600多家行业领先初创公司，被誉为“全球最具创新性的一平方英里”。而从历史文献上看，肯德尔广场的位置最初只是查尔斯河旁的一块盐沼地。自19世纪到20世纪初的相当长时间里，这个区域也主要以生产自行车轮胎、肥皂、乒乓球拍和冰淇淋为主，似乎与科技创新并无直接关联。那么，是什么原因，让一个传统意义上的工业区转变为现代意义上的创新区？肯德尔广场又是如何重塑空间创新地理的呢？我想试着从“基础-动力-绩效”三维角度去简单回应这些问题。
一是从基础维度看，重塑空间创新地理需要“锚定”资源禀赋。空间创新不仅要关注创新什么、怎样创新，更要关注“在哪里创新”的问题。不同的地理空间，拥有不同的资源禀赋，而如何正确看待、充分利用自身的资源禀赋，形成有竞争力的创新模式则是空间创新的基础所在。2014年，美国知名智库布鲁金斯学会曾提出创新区（InnovationDis?tricts）的概念，并认为依托于高校、院所等“锚机构”形成“锚定加”（Anchorplus）效应是构建创新空间的重要模式之一，肯德尔广场也在报告中被作为了“锚定加”空间创新模式的典型案例。回顾历史，肯德尔广场之所以能够成为全球最具影响力的创新空间之一，的确与麻省理工学院这一“锚机构”的创新资源“赋能”密不可分。
麻省理工学院成立于1861年，以教研结合和技术能力著称。其校训是“MindandHand”（手脑合一），与中国文化中的“知行一体”有相通之处，不仅在教学科研过程中强调科学探索与实用性的融合，更注重科学技术成果的转化与应用。1916年，麻省理工学院迁址至肯德尔广场附近，在之后的一个多世纪特别是二战后的时间里，都深刻地影响着地区创新发展进程。如20世纪60年代，麻省理工学院陆续接收了区域内的废弃工业厂房，将其改建为科研与工业结合的“科技广场”综合办公楼。20世纪80年代，学院通过发挥癌症研究等重点实验室的创新外溢效应，进一步推动区域向全球生命科学和生物制药行业集中转型。20世纪90年代，学院依托雄厚的控制论、人工智能、计算机语言、机器学习技术实力，把握互联网蓬勃发展机遇，使得肯德尔广场成为众多互联网企业的最佳选址地。2000年以后，学院则围绕创新人才和企业对生活和交往功能的强烈需求，致力于开发公共区域和公共服务设施等，打造多功能的城市综合创新区。总的来看，尽管肯德尔广场在重塑创新空间的过程中，也曾遭遇过类似美国国家航空航天局电子研究中心关闭的挫折。但是，得益于“锚定”麻省理工学院这一创新资源禀赋，肯德尔广场得以不断接受高水平创新资源和研究能力的辐射带动，并通过释放创新资源集聚效应，培育和吸引大量全球顶尖的创新企业，仍然得以重塑空间创新地理，实现区域创新发展的凤凰涅槃。
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二是从动力维度看，空间创新地理的演变是供需两侧动态博弈的结果。空间创新模式的形成与演变存在供给驱动型和需求拉动型两种主要模式。前者重点是从基础研究到应用开发，再到产业化和市场化、以技术为导向的线性过程，更多强调基础科学、工程技术和研发活动对于空间创新的驱动作用。后者认为科技创新要满足市场需要才能取得重大突破，空间创新活动的方向与速度主要取决于市场潜力和市场增长。传统的线性创新模型认为基础科学的进步自然能够引发特定空间创新产业的发展和创新能力的提升。但实际上这一观点可能并不全面，供给驱动型创新模式固然重要，但需求拉动型创新模式也在空间创新特别是科技成果产业化转化方面扮演着日益重要的作用。
肯德尔广场的发展，得益于麻省理工学院等一批著名高校和科研院所源源不断的研发成果供给支持。但同样离不开企业和社会创新需求的牵引和拉动，并因为能够不断地感知需求、适应需求、满足需求，实现了科技成果的高效转化应用，激发了区域科研供给潜能，显著地提升了空间整体创新效能。从企业创新需求看，肯德尔广场聚集的众多企业一直担当着科研成果“商业化”引领者的角色，他们拥有敏锐的创新嗅觉并按照市场规则将资本、人才等资源配置到可以形成经济价值的创新活动当中，引导着科研机构形成更具针对性的行业问题解决方案。目前，麻省理工学院有超过20%的研究中心由企业出资创立，类似媒体实验室（MediaLab）等著名科研平台均有明确的企业服务目标。同时，这种企业创新需求驱动的正向效应也被更多院校所重视。如同城的哈佛大学，在北奥尔斯顿开发建设新校园项目时，就试图复制目前肯德尔广场的成功模式开发企业研究园区。从社会需求看，波士顿市就是肯德尔广场诸多新技术的积极倡导者和率先使用者。如麻省总医院、波士顿儿童医院这些在全美医院评比中名列前茅的临床医院，就对新药品、新仪器、新器械有着巨大需求，不仅是肯德尔广场医药企业的主要科研合作伙伴，也是支撑医药研发与生产的重要客户群体。
三是从绩效维度看，空间创新模式成功的共性因素在于创新生态。空间创新模式并无一定之规，关键在于是否“殊途同归”。无论是供给驱动模式还是需求拉动模式，空间创新最终的目的都是要通过创新提升要素效率，应对不确定性风险，实现空间创新成本的最小化和空间创新效益的最大化。而实现这一目标的路径是多样化的，不同规模、不同类型的区域都有可能结合自身的资源禀赋形成高水平的创新空间。但无论采取何种模式、选择哪种道路，要想取得优异的空间创新绩效，良好的创新生态都必不可缺。
从肯德尔广场的创新实践来看，其在营造创新生态方面同样可圈可点。在物理空间上，肯德尔广场注重构建集生活-工作-娱乐为一体的混合创新区。区域科研办公、零售、餐厅、咖啡馆、电影院等多种业态混合布局，建筑风格、规模和色彩多种多样，随处可见的风雨连廊和地下通道串联着重要的创新节点，营造了开放性和融合性的创新空间。在治理机制上，肯德尔广场通过发展麻省技术领导委员会、马萨诸塞州技术合作办公室等社会组织，推行校区、园区、社区“三区联动”的灵活治理模式，推动高校、企业与政府间的互动，协同推动创新与空间建设。在文化氛围上，肯德尔广场注重通过各种类型的非正式、小规模的研讨、专业人员培训、不同群体的聚会和社交活动，将各种不同背景不同想法的人联系起来，促进高频次的充分交流、创意分享和思维碰撞，并提供了强大的创新人脉和社交网络。这种轻松自由、鼓励突破、跨界合作的创新生态，不仅让肯德尔广场的创新活动更有力度，也更具温度，使其成为创新人才和企业的栖息地。
（作者系国务院发展研究中心公共管理与人力资源研究所综合研究室主任、研究员）
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