付晓东丨如何花更少的钱，让员工创造更多的业绩？
任正非曾经说自己不会管理公司，只不过是会分钱。分钱，看似简单的两个字，背后却是无限的利益。对企业来说，如何花更少的钱，让员工创造更多的业绩，是企业要专注去解决的。
即使在管理相对成熟的企业中，薪酬仍然没有得到很好的应用。所以，对大部分企业来说，薪酬往往成为制约企业发展的一个尖刺，如鲠在喉，制约着企业发展和人才管理。
尤其是销售岗位人员的薪酬设计，是企业老板最头疼的问题：
薪酬结构单一，员工工作不积极；
薪酬结构无法适应企业发展，形同虚设；
员工绩效得分高，但是企业目标总是达不成；
涨薪没有标准，涨后员工新鲜一时，不长久。
而作为冲锋在商业竞争最前线的销售人员，如果不能受到薪酬激励的影响，企业的经营发展将会受到严重的制约！
毫不夸张地说，销售人员的绩效很大程度上决定了企业发展。因为薪酬结构决定了员工受到的激励程度的高低、激励次数的多少，这就会影响员工的积极性和自主性。
这些放在一个员工身上对企业产生的影响是非常小的，但是，当影响的员工越来越多时，它会形成一个正向激励的系统，这对企业的影响将是巨大的。
给大家分享一个很多世界500强都在使用的方法。我们以营销经理为例，他的工资为底薪加提成，假设他的底薪为8000，提成另算，他每个月干多少就拿多少。但是这样下去，他工作就有点不上心，某个月他可能心情不好或者有别的事情影响他，他觉得少拿点就少拿点吧，反正提成算下来也没多少钱，这样一来，他就没有动力去工作了。
如果我们 给他年薪100万呢？大家觉得他是不是瞬间就被点燃了，心情不好都不是问题了。但是我们不能让他轻易得到这100万。所以，我们要把这100万进行分配。分为月工资，季奖和年奖。
从人性本身来讲，员工最在乎的是月工资。但很多企业恰恰搞错了，把大头放在了年终奖上，员工辛辛苦苦干一年才可能拿到奖金，这对他的激励性就非常小。
通过近百万家企业的实验，我们发现，7:2:1是激励效果最好的分配比例。也就是月工资70万，季度奖金20万，年奖10万。
假设企业年度业绩目标为6000万，利润目标为1200万。
营销经理的平均月度工资约5.8万，去掉8000底薪，也就是提成5万。但是员工想要拿到5万提成，要完成月度500万的业绩以及100万的利润目标。每个月都对员工有激励作用。
他想要拿到季度奖金5万，就要完成季度业绩1500万及300万的利润目标。每年会对员工产生4次激励作用。
员工想要拿到10万年终奖，就必须要达成6000万的业绩目标以及1200万的利润目标。所以，员工完成每个月的目标其实是一举三得的，既能拿到月工资，又能拿到季奖，还能拿到年终奖，但是，完不成，失去的却是三份奖金。
假设我们只考核员工的业绩，也就是他每月完成500万业绩，就可以拿到5万提成。那么，问题来了：如果员工月度业绩完成了498万，要不要给他发5万的奖金呢?
我要告诉大家的是，不能发。
那员工如果完成了400万业绩，要发给他多少奖金呢？
这个问题我问过很多企业家，超过99%的企业家觉得应该按比例发。也就是他完成400按业绩要给他发4万的提成。但是大家要明白，当他拿到4.8万工资，只有1万没拿到，却需要多做100万业绩的时候，他就不会有非常大的欲望完成业绩目标了。
那给他多少呢？给他一半，也就是2.5万。因为这时候，员工会想：完成400万业绩才拿到2.5万提成，但是再完成100万就能拿到2.5万了，这笔买卖多划算。
这时候，员工无论如何都会努力完成剩下100万的业绩。从员工激励性上来讲，是不是他会有更高的自律性和自驱性。从企业成本来讲，员工完不成500万，索要支出的成本是非常低的，而员工完成500万的业绩，看似企业支出了更多，但是却赚到了更多的利润。
所以，使用这个方法，不管员工能不能完成业绩目标，都在很大程度上保障了公司的权益。
如果您有任何管理上的疑问，可以咨询本篇作者付晓东老师（笔名赴遥，上海汇海文化传媒有限公司总经理，10余年管理咨询经验，天文商学管理咨询师）。欢迎评论！