西贝与罗永浩之争，经过几个来回，声势渐渐小了。

罗永浩的言论之所以一触即发，基于两点：个人的IP影响力，引发消费者的共鸣。

而西贝应对罗永浩的最佳公关，不该是回怼罗永浩，而是通过回应此次事件，向消费者展示一个成熟、负责任、有倾听意愿并能持续改进的品牌形象。

谨记：公关的最终目的，不是打赢嘴仗，而是获得市场。

01

应对的四处错误

9月10日，罗永浩在北京西贝用餐后发微博，“几乎全都是预制菜，还那么贵，实在是太恶心了”。紧接着，西贝创始人贾国龙强硬否认“一道预制菜都没有”，并称将起诉罗永浩“损害商誉”。

争论聚焦在：预制菜定义、消费者知情权、定价是否合理。

1、情绪化回应。第一波回应是创始人贾国龙的公开硬刚，这种强硬态度不仅未能平息争议，反而激化矛盾。

老话儿讲“和气生财”。餐饮是服务行业，面对的普罗大众，每个人都也可能是顾客或潜在顾客，虽然这波回应还不至于“店大欺客”，但多少给人一种“怪怪的感觉”，就是：我去花钱消费，还不能批评，还得捧着你。

危机公关的本质是什么？大众情绪管理。

企业应避免将用户矛盾升级为个人恩怨，尤其在舆情发酵初期（12小时内）应优先安抚情绪而非对抗。

2、自证方式偏差。紧接着的开放中央厨房，这一做法，虽然理论上讲，现场展示是最好的说服方法，但前提是你得经得起看。结果曝出的“冷冻保质期两年的西蓝花”，回旋镖正中自己。

3、道歉信真诚不够。到9月15日西贝发出的致歉信，并没有带来多少公众认可，被网友吐槽“挺傲的”“低头了但不服”，似乎有太多的被迫和勉强之意。

真诚是唯一的捷径。理解消费者、占位消费者的道歉信，才能真正扳回大众的信任。

4、理解误差，应对不同频。当你与对方沟通时，各说各话，那就很容易沟通不畅。你之“预制菜”是，非现炒现做的民间通俗理解；我之“预制菜”是，符合行业规定“中央厨房产品不算预制菜”。

更有13道菜品的所谓“作业指导书”,真是不知所谓。它到底是给谁看的，又想说明什么呢？既不能回应罗永浩的吐槽“隔夜菜味道”，也说服不了大众。

02

五条公关建议

危机是一种“情势”，往往由特定事件引发。

危机的诱因有个公式：外部环境变化（自然&社会）+组织内部管理不善（观念/战略/战术）+导火索。

相应的，危机管理并不单纯是事件处理，而是对企业威胁性生存环境的修复和改造。

处理危机公关抓住三要素：稳、准、狠。

稳，稳定心态，不盲目回应，无论公司高管还是工作人员，都要在情绪稳定时再发声。

准，应对危机需找准方向，把握公众的情绪脉络，了解到真正的诉求，有的放矢。

狠，敢于承担责任，即便有可能利益受损。只有果断割舍利益，和公众感同身受，才能平息舆论。

第一步：监测与紧急评估。

对于突发的舆情事件，立刻成立危机处理小组，一是监测舆情，二是分析动态，三是评估风险，四是制定预案。

注意监测和收集罗永浩及大众批评的信息，迅速研判这些批评聚焦在哪些方面？哪些可能会引爆或者点燃大众情绪，以及如何应对？

舆论形成后，很重要的一点就是——引导。尤其危机公关事件，最后能否形成危机，就看当事方如何去做方向上的引导。

第二步：快速反应及有效回应。

舆情发酵，当然快速回应是最好的，也就是“黄金24小时”。但如果做不到，那就做到“有效”。

没有说服力的回应，大众不买账，很容易陷入“澄而未清”的被动局面。

牢记“优先安抚公众情绪”这一点。

放低姿态，感谢而非反驳，愿意倾听。

1）站在消费者的角度，承认对预制菜的担忧和对价格合理性的关注是“值得讨论的问题”；

2）针对给消费者带来的不好体验，以及在沟通中存在的问题，进行诚恳道歉；3）感谢消费者对西贝的关注和提出的建议和意见“有一个冷静复盘的机会”；

4）并做出“紧急核查、尽快说明、积极改进”的承诺，以示重视；

5）避免使用刺激性语言。

有句俗语叫“伸手不打笑脸人”，不妨运用上。

特别说明一点，企业内部要统一口径，不能出现前后矛盾。为避免过度情绪化发言和行为，最好由专业公关团队来主导对外沟通，确保回应传播的准确性和有效性。

第三步：合适的信息公开。

“你知道的，都是想让你知道的。”换句话说，消费者想知道什么，你想让消费者知道什么？

所有的反转，都是站在对方的立场上，换位思考。

比如，这两年爆火的哈尔滨旅游，其实，缘起退票风波。结果，景区各级领导现场办公，致歉、整改、退票，事件逆转，反而成了以“退”为进的经典操作。

再说回来西贝，虽说在“预制菜”的定义上有分歧，但包装菜与现炒是否采用了相同的制作工艺，如果是，不妨让厨师现场演示包装菜的制作，以打消顾客的顾虑。

虽然包装菜品保质期很长，但餐厅供应的菜品，从中央厨房到端上餐桌真的时隔一两年之久吗？如果用时很短，且锁鲜技术并不影响食物口感和营养，也可以予以说明。

还有价格，如果只一口咬定“定价合理”，难以让人信服。可以出个解释：简要说明成本构成，如优质食材、中央厨房、员工待遇、商场租金等。目的是得到消费者的理解“有前期相应的成本支出，才有了这个价格”。

再有，西贝倡导的“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”定位，可以做新鲜食材溯源和传统手艺传承。将视线从餐厅转移到有机食材选择、非遗面食制作，并以锁鲜等技术，重塑消费者对预制菜的认知。

第四步：强化互动和沟通，邀请罗永浩和顾客参与。

信任很难建立，却容易打破。而重塑信任的最好方式，就是疏导与沟通，通过透明化和用户参与，有效沟通答疑解惑，重建信任。

人存储愤怒、戒备等不良情绪时，很难专注于问题本身，所以得慢慢疏导，多多沟通。

比如，可以邀请罗永浩作为“西贝产品特别体验官”，参与内部品鉴或产品改进讨论。既有可能将对抗关系转化为合作关系，又有可能挽回声誉带来一波营销。

再如，公开邀请一些消费者参观现场制作、新品试吃或口味优化提案，以投票的方式，共同打造更美味的西北菜。

还如，可以借助第三方，邀请行业协会、权威机构、美食博主对西贝的菜品制作过程、原材料质量等进行监督、评测和品鉴，并公布结果信息，以增加公信力。

此外，互动方面，还可以增加匿名满意度调查，哪些菜受欢迎，哪些菜需要改进，价格与同行业同菜品相比是什么水平等。

第五步：优化产品和价格，强化“好吃”标签。

如前所述，危机事件如何引导，就是要将舆论焦点从“批评”引向“品牌的改进与诚意”。一是表态，二是将承诺的改进措施逐一落实，并通过社交媒体持续播报进展。

针对消费者的知情权和定价合理性的诉求，西贝可以调整定价策略，使菜品的价格与其成本和消费者预期相匹配。

在消费降级的大环境下，顾客对价格和价值更加敏感。那么，西贝不妨推出一些“高性价比”的套餐和单品，让顾客有更多选择。

当下，可以设置临时的优惠活动、真诚的体验活动，如“本周内，所有到店顾客可享XX折扣”或“赠送一份招牌菜”“欢迎打卡罗老师同款菜，尝鲜价XX元！”

西贝的口号是“好吃”，最重要的还是聚焦核心优势，在口味上做好基本功。

经此一役，西贝应更清晰地传递其品牌价值：优质食材、家庭友好、健康好吃。在改进现有不足的基础上，不断强化优势，吸引价值认同的客群。