总部决策权下放，赋予本地团队自主决策权；弱化年功序列，引入能力主义评价；增进两国商业文化的必要沟通和融合……这些多年存在的问题一直没有得到普遍解决。

研究院专稿 在华日企用人、管理上的难题虽然普遍存在，但有一小部分日企的创新有借鉴意义；可乐丽株式会社将一家在华全资公司成功转让给一家中国企业，证明中日企业在全球产业格局调整中存在互补共赢的合作机会。

如何解决在华日企用人上的难题？

一直以来，用人是在华日企的难题，主要体现在以下几个方面：

一是，管理文化的冲突。在决策方式上，日企习惯“根回し”（事前协调）和集体决策，而中国职场更倾向“一把手说了算”、快速决断。在沟通方式上，日本管理者强调“报告-联络-商谈”，这让中国员工常感到工作气氛压抑，主动性受限。

二是，人才结构性短缺。中智咨询思必达的一项调查发现，在华日企中级管理人才缺口较大，48.8%的日企表示中级管理人才紧缺，远超初级（32.0%）和高级（20.9%）管理人才。

技术人才流失较快，核心工艺工程师被中韩企业溢价挖角；年轻人才招聘难，23%的日企未能按计划招到足够应届毕业生，95后、00后对传统日企文化认同感低。

三是，人才需求与激励机制不适应。中国员工晋升至中高层受限，存在“天花板”，决策权难以真正下放。论资排辈的年功序列制与中国“能力至上”价值观有冲突，不受中国员工认同。此外，日企的薪酬竞争力不高，部分日企薪资增幅较小，难以留住优秀人才。

四是，合规风险的挑战。对中国劳动法理解不足，跨境用工存在社保、签证等合规风险。

研究院认为，部分在华日企已经被验证的有效做法，值得其他日企借鉴，这主要体现在：

一是，管理架构本土化。决策权下放，赋予本地团队自主决策权，实现“现地决策”。管理层本土化，提拔中国籍高管。如丰田首次任命中国本土总经理和副董事长，推行ONE R&D体制和中国首席工程师（RCE）制度，bZ系列电动车完全由中国团队主导研发，直接针对中国消费者需求，上市即获市场认可，展现了“中国决策”的效率优势。

二是，注重本地人才培养与激励创新。弱化年功序列，引入能力主义评价，建立相应的绩效考核体系。开展薪酬体系改革，推行“全球职等一体化”，消除国籍差异。如松下中国废除论资排辈，建立以能力为导向的晋升体系，培养年轻领导。日立中国推行“Job型人才管理”，平衡工作舒适度与工作价值，为员工提供多样化培训选择，建立学习型组织。

三是，增进文化融合。日本管理者要学习中国商业文化，同时也要帮助中国员工理解日式管理精髓。求同存异，保留日企精细化管理优势，同时吸收中国市场快速决策特点。如爱普生中国总裁石桥响介提出“因地制宜，生生不息”，强调深度融入中国社会，不仅提供产品，更致力于解决中国社会问题。

四是，建立多元沟通机制。如三菱东方的“三级对话机制”（职代会、企业级议事会、班组级议事会），让员工声音有处诉、有人听、有落实。佳能中国实施“大笑午餐”等创新沟通形式，打破层级壁垒，增强组织凝聚力。电产集团甚至还通过共产党基层组织进行沟通协调。

可乐丽转让在华全部股份，中国企业为何接盘？

近日，可乐丽株式会社宣布，已决定将所持有的全资子公司可乐丽亚克力（张家港）有限公司的全部股份转让给江苏双象集团有限公司，并已签署股份转让协议。

可乐丽（张家港）有限公司自2004年成立以来，一直在中国市场经营甲基丙烯酸甲酯（MMA）浇铸板材业务，主要面向高端品牌的亚克力浴缸市场。然而，近年来，由于中国房地产市场低迷，主打产品亚克力浴缸的销量下降，导致盈利能力下降。同时，中国国内MMA新增产能持续增加，MMA业务面临供过于求、竞争加剧的风险。

江苏双象集团愿意接盘，原因一是，双象集团拥有中国MMA最大规模生产能力，接手可乐丽可进一步加强龙头地位；二是，该工厂是日本市场浇铸板材的可供应基地，继续供应可乐丽在日本市场销售的「Paraglas®」品牌产品，切入日本市场；三是，MMA超过60%是用来生产PMMA，PMMA作为合成高分子材料的典型代表，可广泛应用于电子信息、汽车及医疗器材等新兴领域，具有巨大的市场发展空间，双象集团正在打造一体化的MMA-PMMA产业链。

研究院认为，这项并购案说明，中日企业在全球产业格局调整中存在大量互补共赢的合作机会。