拉姆·查兰新著《破局》：企业如何穿越周期？
企业应对通胀、衰退与滞胀，实现持续增长的实战攻略。
来源 | 世界经理人
拉姆·查兰在《破局》中谈道，面对通胀及可能的衰退与滞胀，企业家最容易犯两大错误：一是行动迟缓，二是手段单一。行动迟缓，可能是对通胀影响的广泛性、严重性及紧迫性缺乏深刻理解。而手段单一则是由于视野不够宽，对穿越通胀缺乏应对策略。
拉姆·查兰
《破局》
拉姆·查兰，著名管理大师、企业家顾问、畅销书作家及培训专家，被《财富》杂志誉为“当今在世的最具影响力的企业家顾问”。
8大法则理解衰退对企业的影响
企业如何应对通胀、衰退与滞胀，实现持续增长？为了帮助领导者们深刻理解通胀对企业经营带来的深远影响，比如成本上涨，需求减少等企业常见的困局，查兰总结出了八大法则：
法则1：通胀消耗更多资金：库存和应收账款都会占用更多现金流；
法则2：通胀压力很难完全转嫁给下游：终端消费者对涨价的承受能力是有限的，超出承受范围会造成市场整体需求下降；
法则3：宏观通胀指标对具体企业的指导意义甚微：宏观指标往往不能准确地反映通胀对具体行业、具体企业的影响；
法则4：通胀有如滚雪球，其影响是持续叠加的；
法则5：通胀会造成心理波动，心理波动又会推波助澜：恐慌性囤货会加剧供需失衡；
法则6：通胀改变投入产出，需要重新审视既定的投资规划：此前的假设和预测可能会因为通胀而产生显著偏差；
法则7：应对通胀，不能以牺牲客户信任为代价：为保短期盈利而牺牲长期构建的客户信任，这种做法是不可取的；
法则8：通胀必将重塑行业竞争格局。
启动战备，抢占先机
拉姆·查兰首先指出，抵御通胀需要调动组织全员参与。如果没有全体动员，没有其他职能条线的通力协作，没有真正贯穿组织的强烈紧迫感，单靠供应链条线单枪匹马，再怎么努力也是杯水车薪。
通胀会消耗更多资金。通胀会造成成本上涨，生产同样数量的产品会占用更多资金。出售之前，产品是存货，占用更多资金；出售之后，客户往往会因为自身的现金流压力而开始延期付款，从而产生应收账款，还是会占用更多的资金。与此同时，如果销售团队还不愿意上调价格，或勉强上调却没有一步到位，企业整体的盈利水平及现金流状况就会遭受严重冲击。
除了销售与营销，财务和人力资源条线也必须参与其中，管好现金流，调整业绩指标。过去通行的业绩指标及激励政策，既不考虑资金消耗，也不关注现金流安全，一味追求收入增长和份额提升的导向在当今环境下是非常危险的，很可能让企业陷入万劫不复的险境。更何况，如果价格调整还没有提上日程，基于过往推测的增长预期和回款周期很可能不切实际，目标难以达成。这意味着盈利压力、现金流压力会更大。
查兰还建议企业成立“作战室”，用高频的集体会议机制统一强化所有人的关注点，让大家认识到应对通胀的严重性。此外，他还提醒企业不要只关注宏观经济数据，而是通过数据看板，着重关注自身涉及的特定行业统计数据（包括针对性的、前瞻性的量化指标）和产业链上下游动态，洞悉变化的端倪，而不要等到尘埃落定，局势完全明朗后再做调整，因为那时往往为时已晚。
调整定价，行动要快
拉姆·查兰借杜邦首席战略官的口指出：“在价格调整方面，……要基于数据分析及趋势判断，主动提价、快速提价、大幅提价，一定要能覆盖成本的迅猛上涨。……如果不能预判趋势，不能果断决策，不能快速行动，等到财报显示亏损才反应过来，则为时已晚。”
巨大的通胀压力会倒逼企业调整定价，这正是重新思考定价方法的绝佳契机。拉姆·查兰对定价方法做了结构化拆解，明确了讨论定价时关注的重点。
收费模式：究竟是按照一次性交易的买卖收费、按持续性订阅的服务收费，还是按一事一议的合同制收费？
定价机制：究竟是参照竞争对手定价、参照指数定价、参照持续动态定价，还是参照一客一议的价格谈判？
定价目标：究竟是为了不让产能闲置、为了利润率达标、为了售价达标，还是为了利润总额的最大化？
定价策略：定价背后的战略意图，究竟是为了提升市场渗透率、为了稳定存量客户，还是为了创造价值的最大化？
除此之外，他还给出了帮助企业调整定价的若干建议以供参考：
快速调价：如果贵司是按一次性交易的买卖收费，且定价机制是成本加成法，那么用某个价格指数反映高通胀下的成本变化，并与定价挂钩，就能直接传导通胀压力，是很好的快速调价机制。
明确目标：如果贵司明确了保持10%利润率的定价目标，有能力实时跟踪塑料、能源等重要原材料价格，并且客户在合同中允许以原材料价格波动为由重新定价，则应能免受单方面承担原材料成本上涨之苦。
值得一提的是，调整价格并非是单纯的涨价，只要跳出“转嫁危机”的思维定势，或许能找到让价值链上下游都能受益的新路。查兰举了美国某起重机制造商的例子。
在2008年金融危机之后，航运业也遭受了沉重的打击，对装卸集装箱的起重机的需求也大受影响。当时该公司已经投入了大量资金建造起重机，减产或停产会让此前的投入打了水漂。就在这时，取消订单的坏消息却接踵而来。该公司灵机一动，改变了收费模式，从把起重机卖给航运公司改为按每个集装箱吊装收费。由于不再需要一次性支付高额的起重机购置费用，新的收费模式对航运公司来说非常有吸引力。
结果，在极为艰难的经济环境下，该起重机制造商逐步完成了收费模式的转型，四五年后航运业复苏时，集装箱吊装服务反倒成了利润颇丰的新业务。正是通过思路的转换，让这家美国起重机制造商用创新性的定价方案摆脱了困境。
积极降本，支撑发展
为了挖掘各个方面的降本之道，康泰伦特公司CEO约翰·奇明斯基在公司内部发起了“总成本领先”的战略举措，组建了多个团队，全方位探索降本的可能性。第一个团队由人力资源负责人领导，专注于专业服务优化；第二个团队由质量负责人及一位科学家共同领导，研究实验室费用的节约；第三个团队研究制造材料；第四个团队研究生产设备和替换部件的维护；第五个团队专注于数字信息技术；第六个团队关注的重点是差旅和开支。
查兰很推崇康泰伦特公司的做法，即跳过具体的问题，以全局视角重新审视全公司的所有直接成本和间接成本，然后再思考如何降本。
在具体措施方面，查兰讲得不多，但仍提供了一家鞋类企业的案例作为参考。
这家处于鞋类供应链中游的中型企业的首席执行官知道自己的客户，也就是产业价值链下游的企业也深受通胀重创尚未恢复，通过提高价格以转嫁成本压力不是现实的选择。因此，他要求他的团队尽可能地削减成本，但也严正警告：不准为了降本去削弱业务竞争力，包括他们自己的业务，以及客户和外包供应商的业务。这就避免了典型的为削减成本而伤害业务的方案，激发了更有创造性的思考。
为了节省开支，他带领团队进行的变革包括：
1.将组织层级从9层减到了6层，不仅有效地节省了资金，还提高了公司的运营效率。
2.帮助外包代工厂优化制鞋流程，帮上游原材料供应商优化产能，帮助客户更好地应对通常带来的成本压力。
3.将生产环节搬到墨西哥和加勒比国家，从而加快交货速度，减少积压，提高盈利能力。
4.将每个国家的生产部门都作为独立的盈利中心，并将其负责人从高成本城市搬到工厂所在地，根据一线的实时、真实的信息调配订单，权衡更好地优化资源配置。
查兰总结说，在产业价值链上，各方都唇齿相依，因此企业光削减自身成本是不够的，得帮助自己的客户应对不断上涨的成本，还得帮助供应商共同探索提升价值的方法。
刷新模式，顺应变化
无论处于产业价值链的哪个环节，当涨价不再行之有效时，都有三条路可走：第一，拉通产业价值链，寻找新的机会点；第二，刷新自身业务模式，创造新的业务价值；第三，着眼于客户，帮助客户创造新价值。
拉姆·查兰建议企业从5个维度来重新思考目前开展业务的领域和方式：
1.客群细分
对流动性的要求可能会迫使企业放弃支付困难的客户，同时价格上涨也可能会赶走一些客户。因此，作为补充，需要发掘正在崛起，但此前没有注意到的新客群；或者对现有客群进行重新定义，以更好地理解他们的需求。
2.产品组合
用新时代的视角审视现有的产品组合，对不利于高效管理生产和现金流的产品线进行优化。
3.生态构建
生态系统超越了传统的线性产业价值链，还包括关系网络和合作伙伴。应审视过往的合作伙伴是否优质，是否有办法扩展关系以求双赢；或者努力接触想与之合作的新伙伴。这一调整的过程旨在与更多财务状况更稳健的生态伙伴开展合作。
4.区域拓展
这条主要针对跨国公司。通过预测不同区域的收益增长及变化，将重点放在现金流增长稳定、可持续的区域。观察市场的走向，考虑区域选择的长期定位。
5.业务布局
对公司各业务应对通胀的表现进行重点考察。“当选择在哪里部署资金、在哪里缩减资金时，要看到至少3年后的投资组合策略，比如哪些地区更有潜力，哪些类型的业务更有潜力，而且能带来实质性的变革。”
当然，查兰也提醒企业的负责人，要有大局观，避免只追求短期盈利的行为，“饮鸩止渴”。比如，饮料及食品企业打着“不涨价”的幌子，悄悄缩小了饮料瓶及糖果的尺寸，企图蒙混过关，结果让客户感觉受到了欺骗，导致品牌形象大为受损。
《破局》虽好，但不适合所有企业
虽然拉姆·查兰用了一整本书来详细介绍应对通胀的法则和具体做法，但究其根本，其实就“三板斧”：提价、降本、创新。
提价，是为了对抗通胀，避免企业因流动性不足而直接倒下；降本，一是为了开辟提价之外的缓冲空间来吸收通胀带来的冲击，二是为了给价值链的上下游留出生存空间，结成共同对抗通胀的同盟，而不是单纯地“大难临头，一哄而散”。创新，则是寻找更多对抗通胀的出路，让企业在面对通胀时有更多的手牌可打。
但这里小编插一句题外话，拉姆·查兰的这些说法背后其实有隐含条件。他只挑选了有能力运用这些手段，并且有成功案例的企业来举例，而并没有提到那些没有能力应用这“三板斧”的企业。比如，技术含量较低，利润空间本身就很薄，又或者没有多少定价权的某些制造业企业，对于“提价”这一手段真可谓是用了也死，不用也死。或者可以这么说，这类企业可能一开始就不属于拉姆·查兰的服务对象，他并不打算提供“包治百病”的药方。
不管怎么说，拉姆·查兰的这些手段毕竟属于企业对抗通胀的正统做法，只要在阅读的过程中谨记“这些做法存在适用的前提”，相信仍能对世界经理人的读者朋友们起到很好的参考和借鉴作用。
亲爱的读者，你怎么看待企业生命周期？在碰到通胀、衰退或滞胀时，哪些企业的应对之道令你印象深刻？欢迎留言分享你关于这一问题的观察或见解，将有机会获得《破局》书籍一本。
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