《进化》三部曲

一直以来只要谈到集团企业就会被贴上“管控”的标签，集团管控仿佛成为了集团组织的管理特色。其实在西方管理学发展过程中，只有集团管理，而没有集团管控，集团管控也没有模式可言，财务管控、战略管控和操作管控也仅仅是三种集团企业管理风格表现出来的特征，因此集团管控以及集团管控模式都是地地道道的中国特色管理概念。

为何要对“集团管控”进行思考？是因为这几年我们深刻的体会到，“集团管控”这一理念已经严重影响到中国企业转型，让很多集团企业无法跳出“管控”这一思维的束缚，已经极大的限制了集团企业发展活力，因此需要重新来认知“集团管控”。出现“集团管控”是因为集团企业内部形成了“母子关系”，有了集团总部以及分子公司之分，总部扮演着“管控”的主体，分子公司则扮演着“管控”的客体，因此集团管控也被称为母子管理，但集团管控决不能代表集团企业管理的全部过程。

因为，没有任何依据证明一个集团企业内部单元之间必须是“母子关系”，只是在集团企业初步成型过程中，率先形成了一种“母子关系”，因此集团组织内部也可以是其他关系，“母子关系”仅仅是集团组织发展过程中的一个初级阶段而已。在以前文章中曾经提出，三种管控风格分别代表集团管理从低级到高级的三个阶段，分别为母子关系、伙伴关系、客户关系，对应的管理系统分别为三支柱模型、三引擎模型、新三支柱模型，这三种关系形成了集团管控演变规律。

集团管控演变规律

初级阶段必然是一种低级阶段，“低级”是因为集团管理虽然强调了“管控”，但也压制了企业的创造力，尤其是那些业务单元，例如分子公司或事业部等；在母子管理格局下，这些业务单元承担着满足市场需求的主要任务，但创造力却被极大的压制，很多想法都一旦得不到集团总部认同，将很难顺利开展，因此形成了特有的母子矛盾，想法越多矛盾越激烈。当市场发展相对稳定时，母子管理在一定程度上能够保证集团企业稳步发展，母子矛盾对企业发展影响并不大。然而当市场变化加快时，母子矛盾就会激化，业务单元的发展成为集团企业管理的主要内容，如果再继续强调管控的话，集团企业则根本没有市场竞争优势，此时所有集团企业都希望能够构建一种收放自如的管理系统，该管则管、该控则控、该服务则服务，战略管控就成为了集团企业转型的唯一选择，然而战略管控却被中国企业严重误解，把“战略管控”做成了“管控战略”，其内核其实依然是操作管控，对于集团企业而言没有任何改变。

若想达到战略管控效果，集团内部单元之间不应该是“母子关系”，而是一种“伙伴关系”，显然传统管理模式根本无法形成这种关系。从组织管理角度来看，“伙伴关系”是一种更加高级的管理系统，能够完全兼容“母子关系”，“高级”体现在集团管理功能更加强大，在一定程度上释放业务单元的创造力，使业务单元能够有效面对不确定的市场环境。当然，“伙伴关系”并非是最高级的一种内部组织内部关系，还有演变的空间，当集团内部形成“客户关系”时，集团管理功能将会更加强大。

一旦从“母子关系”转变为“伙伴关系”时，即失去了“管控”的含义，“总部”的概念也将逐渐淡化，“总部”依然存在，但仅限于行使战略指导功能，在一个集团企业内部，出现了一些独特的功能部门，既不属于总部，也不属于业务单元，在集团企业内部行使专业支持和便捷服务的功能，总部功能的聚焦过程，我们称之为“去中心”，这对集团企业发展而言具有里程碑式的意义，此时集团管控中的“管控”含义逐渐被弱化，成为了集团企业管理，“管理”的概念完全兼容“管控”。现实中我们同样发现，但凡实现战略管控效果的集团企业，都已不会再强调“管控”这一理念，因为集团企业管理已经进入到了一种更高层次的阶段，对各类业务单元管理完全可以做到收放自如。西方老牌世界500强企业早就实现战略管控效果，而中国企业只有近几年才开始探索，所有进入高级阶段的集团企业都不会把“管控”挂在嘴边。相反，越是传统企业越是习惯于“集团管控”，越是强调“集团管控”的企业，越是走不出“集团管控”的陷阱。