中小企业如何冲破千亿级巨头科技封锁实现跨越式创新？｜创商案例
世界经济整体处在康波周期下行通道已成共识，受全球经济形势影响，消费支出在下降，市场需求受抑制，经验表明，越是在这样的经济周期里，人们越会通过科技寻求生产力的突破，因此科技创新支出越是会上升。
国内有一家特殊的企业，在行业巨头林立的光伏技术研发领域的夹缝中发现了新的机遇。这家企业就是华碧光能。
在钙钛矿光伏技术研发领域，华碧光能从国内四千多家研究机构、数家千亿光伏巨头的科技竞争当中，率先实现0到1的突破，全面攻克材料配方、工艺、设备三大技术壁垒，开发出卷对卷柔性钙钛矿薄膜发电产业化技术，第一个建成卷对卷柔性薄膜钙钛矿光伏10兆瓦产线。
华碧光能的创始人和CEO、混沌苏州创商院首届校友刘学森说：“混沌有一套结构化的创新方法论，它让我对创新有了不一样的认知和理解。”在事业处于发展瓶颈期时，他开创性地将混沌创新理论——“一思维、一战略、一组织”与自身公司业务相结合，找到了抢跑国企和大企业做研发的方法论，令华碧稳步前进。
初创期（0-1）：我如何从夹缝中发现机会？
因为在混沌的收获，我希望带着大家一起看一下一个民企是怎么把研发做出来的。大家知道民营企业资金、人才都没那么多，做新产品的研发本身是非常有挑战的，但不做研发又发展不下去，所以对中小企业来说，研发是非常具有挑战性的瓶颈。
我最早在AMD的实验室里面做半导体的失效分析，后来加入了英特尔的一个新产品研发团队。2005年从英特尔出来以后，一度与信息产业部电子第五研究所合作甚至加入，后来我为了实现做“中国的贝尔实验室”的初心，创办了华碧实验室。
我想通过研发实验室开发新的技术、解决技术难题，帮助国内企业提升中国制造业质量与技术水平。2000年左右，当时国内的民企相应的技术水平很低，在观察了英特尔的实验室之后，我判断是因为缺少这样的实验室，所以科研水平上不去，于是想建一个实验室来提升国内企业的研发水平和产品质量。
当时没有多少资金，甚至手里只有几千块钱，而实验室建起来光设备就要好几亿。那时看到一本书——《富爸爸穷爸爸》，里面有一句话让我很有感触，大概意思是：只要你做的事情是有意义的，就不要担心没有钱。后来在复旦大学的大力支持下，我们买下了梅赛德斯-奔驰的失效分析实验室，甚至还在2008年经济危机时去美国硅谷购入许多AMD的实验设备，放在了上海。
同时，我建立了一个论坛网站——“中国电子失效分析网”。论坛建立起来后，上面有一些企业问我，怎么去分析公司产品问题的原因，尤其是电子半导体这类产品有很多问题很难解决，我当时预料，这是一类未被满足的需求，所以在我买下实验室的时候，论坛已经非常火，已经有了潜在客户。
买下实验室以后，我立刻上马做业务，准备先把成本收回来，再去买更多的设备来填充实验室。
2014年时，公司规模达到100来人。这时，我偶然从一个朋友那边听说了混沌，就加入混沌学习，那时仅仅是在网上看视频课程。
成长期（1-10）：我们如何将混沌理论融入产品开发IPD流程
到2019年，公司规模已经有200-300人，每年涨百分之二十至三十，没有期望中的爆发式增长。这时，我开始通过学习混沌，寻找在这个时代胜出的路径。业务增长模式的困惑，让我正式接触了混沌创商院。
来学习以后，我感觉混沌创商院的这一套理念跟原来我知道的一些理念刚好可以相结合起来。比如，我们很早就引进了阿米巴管理模式。我们公司不同的业务板块对应的客户群不一样，产品类别也不一样，有不同的业态。业态不一样的时候，需要按照阿米巴管理模式分成小团队去把它做起来，这样才能够把每个团队那一块业务好好地琢磨好，市场才能够做得动。
当今社会中小企业的发展，需要我们真正把员工当成合伙人，把合伙人当作一起干事业的主人，这是一个属于大家共同创造的事业，这样你才会发现事情真正做得动。
现在大家说愿意干，但请问干什么？公司的战略如何制定？要创新还是要守城？这时就需要用混沌创新课程中的思想来牵头完成后续的企业创新环节。
创新究竟往哪个方向走？比如一个老员工灵光一现，说要去找一个新的方向，这种情况你如何做判断？你需要分析清楚这个方向能不能干，一旦投入了又不行，一次两次，大家就难以信任你了。
这里的关键判据是混沌创新方法。
我们公司的研发采用了华为体系成功实践过的IPD——集成产品开发管理系统，大概的流程是你找到一个市场，去分析市场，之后你一步一步把产品开发出来，这是一套完整的流程。但是真的去做的时候你会发现，华为这种大公司的做法可能不适合中小企业，判据太多、对人员素质要求过高、资源投入太大，难以抉择。
所以，我把这当中核心的几个判据拎出来以后，改造成了现在具有混沌味道的中小企业关于如何去分析市场的理念图。据此找到社会十倍速的变量，比如从功能机转向智能机，我一定要找到未被满足的需求，把它合在一起形成行业的一个新的认知。
而后基于认知、我们的理解和自己企业的资源禀赋、组织心智中的本体特征，从而形成一个新的战略切入点，以战略切入点再去展开，把混沌的创新思路、理念结构化，跟我们的IPD流程揉在一起，最后诞生了用混沌理论来做产品开发的一套流程。
第一步先看项目，它处在破局点之前还是之后？如果是之前，那它的着力点是不是舍九取一，如果是，那过，如果不是，还什么都要，那否。反过来，如果它已经是破局点之后了，它出的方案依然是跟你说是舍九取一，你得坚决否定它，你要按照运营管理的思路来调整，要全面。
第二步，我们再来看它用的创新模式是哪一类？如果是组合创新它是不是把要素拆解到底了？如果是差异化，那差异化走的是低端还是错位？如果是低端颠覆式创新，要又低端，性能又好，价格又便宜，你就pass掉它。因为但凡做低端的不可能性能好价格又便宜。
如果是破界创新，我们会看是不是经得住灵魂三问：这个需求是真的吗？一直是真的需求吗？有没有例外的情况？判断一个方案是否可行的简单标准，第一是有没有对行业的本质认知；第二个是有没有翻出新花样出来，能不能逻辑自恰。
另外要在评审过程当中，告诉他们要去做的事情，等他们拿着结果的时候，要把关过程中组员提上来的资料和想法。所以，能够拿到我这来的提案基本上小组已经过了很多遍了，内部已经否定过很多次了，因为我们是统一的判据。
这里，我也想跟大家讲讲研发，我的理念是赚钱要去赚那些长久的、跟人家不一样的、真正能够创造出看得见摸得着价值的钱。因此我偏向于在产品研发端去打磨自己，产品是1，渠道是后面的000。如果研发能力不行、产品不好，那渠道再强也没用。
成熟期（10-100） 颠覆传统的研发模式：混沌创新九字经让我们找到了核心竞争力
在2019年，我们发现市场上很多需求是被过度满足的。没有被满足的需求要么很少，要么有需求却没人做到，对民营小企业来说更是如此。
所以如果民营企业没有特别核心的能力，想搞产品基本无路可走。我们开始思考，华碧实验室真正的核心竞争力到底是什么？
在这样的背景下我参加了2019年的创商学习，学到战略创新的方法，打磨了一个华碧实验室的战略方案，并开始有了想法独立做一个硬科技研发创新项目，那时我找到了较为前沿的新能源技术方向，我想试试看如何在这个领域获胜，如何能够真正把它做出来，做了一年多项目调研与研发准备工作，在钙钛矿光伏技术领域开展了研发，后来我带着这个项目参加了混沌2021年举办的一思维创新大赛，意图把创新方案的思路再打磨一遍。
找到钙钛矿技术方向也是机缘巧合，当我初次申请安装电动车充电桩，还要到电力厅排队取号，手续特别麻烦，那时候，我冒出一个想法，电动车以后会越来越多，但充电会变得很麻烦，因为不是每个车位都带一个充电桩。所以我想能不能实现电动车自身发电、边走边充电，如此便解决了充电困难与续航里程焦虑的难题。于是我们沿着应用场景找了所有有可能的技术，包括可控核聚变、液态甲烷、氢能、电解水制氢等。最后发现光伏发电这一技术最有可能实现这一点，最后我们找到了钙钛矿技术，它最有可能做成光伏贴在车身上实现为车发电，成本低且发电质量优异，唯一的缺点是技术太新，很难做得出来。
当时我觉得这个思路好像是可以做的，但是考虑到千亿级的光伏巨头多的是，我就得必须问自己，为什么能赢？赢在哪？
最后我通过思维大赛找到了自己的核心竞争力——“一思维、一战略、一组织”。
华碧，在旁人看来只是一个第三方检测机构，但很多人没意识到，最可贵的是它做了十几年的失效分析，能分析出产品到底在什么地方出了问题。我当时建立实验室的初心是做中国的贝尔实验室，做半导体技术研发，所以我们实验室的配置不是一个简单的检测机构，而是一个研发实验室，实验室的人流、设备和布局也都是为了研发实验室而存在，如果把研发过程分为理论与设计迭代、试验开展、失效分析反馈三个环节，我们做了十几年的失效分析业务，其实是研发过程三个环节中非常关键的一环。
美国高精尖核心技术的成果转化率是100%，即意味着一个专利有多次转化。而国内只有6%。其实商机就在这儿，当你发现有一个大的差距的时候，意味着有很大的资源没有被利用。比如中国在很多领域的SCI论文数都是排名第一的，但是并没有被很好利用转化。
我觉得这是民营企业的机会，这个问题不是在做学问这件事上，而是在成果转化上。那我们看看成果转化的传统流程——某个教授发明了一个新技术，寻求技术转让，再寻求应用场景，看哪个空间可以应用。而所谓技术开发的死亡鸿沟往往就发生在这里。从论文转化为产品遭遇死亡鸿沟的比例大概是94%。
这时我们向内看，混沌思维擅长的是拆解，从理论到场景需求至少可以拆成六个步骤：理论突破、技术突破、工程突破、产品突破、解决方案突破和场景突破。
这六步合在一起意味着如果哪一步没有做到位，创新成果就死在路上了。
所以，要从理论，到技术，到工程，到产品，一步步突破，往前走。而从原理上我们要知道死亡鸿沟出现的真正原因是投资安全感缺失造成的恶性循环。
因为，技术与需求二者错位，导致投资资金及项目不确定要做什么产品、技术走哪条线，所以回报周期和回报率不确定，风险和投入成本不确定，请问资金投入还有安全感吗？
这是研发的认知层面，而跨越死亡的办法是用投资思维——先把需求弄清楚，找到场景，从应用场景出发，反过来去寻找什么样的技术能够满足应用场景。
这有些类似拿着锤子找钉子，你发现墙上有一个问题，至于是个坑还是一个凸起，还是墙纸掉了一半，需要你要先找到问题，再回过去找供给。如此，投资从不确定变成确定，这是第一步。
但光有这一步还不够，重点在研发环节。
我列出了所有关于研发的传统观点。比如研发是脑袋想出来的、是不能量化的；搞研发的一定得是博士、硕士，得是他们牵头；科研所才是做研发的主力。
这些都是原有的观点，我们把这些观点重新一个个推翻再去看一遍。
不要陷入只有教授才能做科研带头人的思维僵局，产品经理也可以，产品经理对产品有一定的了解，是一个产品的架构师，所以适合做研发的带头人。
实验室也可以工业化管理起来，因为研发是可以定量管理的，比如几月几日晚上几点研发出可以发电的手机保护膜。这种量化在于把研发过程切成很多小的子模块，每个子模块都可以把进度和要做的工作量列举出来，把设计规则定义出来。定义设计规则的前提是把它的设计原理和视效机理给提炼出来，把研发变成技术树从而结构化。
我们把这一套新的研发思路，统称为“定向研发”，而把原先的那套思路称为“非定向研发”。
我们比较了一下定向研发和非定向研发二者的效果差异，发现定向研发的资金安全感变高了，成功概率变高了，迭代速度变快了。
有了这一理念，我们再来看，如果我们真的做研发，一家中小企业能不能扛得住千亿企业的碾压？
所谓的千亿大象企业，到底有什么？首先有红利，因为基础科研的加强，论文丰富且随时可获得，可获得技术的溢出度远远大于需求的技术量，在信息时代，基础理论透明化，这个地方实际上我们与大型企业没有重大差异，站在了同一起跑线。
但另一方面，因为我们实验室18年前就开始自己做研发，所以已经备好工业级的研发实验室，每个数据都具有工业级的准确性，还具备许多硬实力：有很好的经营机制和组织架构、有可迁移的能力、分析能力突出，有端到端的开发流程，以及设备利用率高，这都是我们的优势。
从压强的角度来讲，一个新产品的开发如果有九道工序，每道工序有十种可能性，那么研发就有10的9次方种可能，即一亿种可能，要在一亿个研发方向里找出最正确的一个，这样一平均，千亿企业在一个方向也只有一千块的资源，只要你找准方向，你的单点压强可以超过千亿企业。所以中小企业进行科研创新需要先找到适合做的科研产品方向，之后把有限的资源放在特定的领域里定向开发，聚焦在一块儿，盯好一个场景，为其全部投入。或许千亿企业拥有1000个亿，但是同时投资了很多个科研产品线，真正投到你选择的方向的不一定多，这样就不见得你公司的压强比它小。
从0到1搞研发，我们的蜂窝式敏捷组织好比人形GPT
当把我们的创新模式和混沌的低端颠覆创新结合起来后，我发现这套理论不能被称为“低端颠覆”了，反而是一种“高端颠覆”——直接举高打在技术上去寻求突破，要实现的目标不是技术更差、价格更便宜，而是产品要更好且更便宜，是在一个特定领域为一个场景投入足够多的研发力量、更高的效率和更快的技术迭代速度，从而跑在所谓巨头的前面，赢得胜利，这是一种全新的颠覆式创新模式，我称之为高端跨越式创新。
有人说过：“战略的反面，也应该是一个好战略。而好战略的反面是另外一个好战略。”如果你承认低端颠覆是一个好战略，那高端颠覆，跨越式创新也是一个好战略。
于是，在这基础上形成了华碧的战略推导图，可以看到我们在四年时间连续四次实现了战略思维的转化，一步步进化到今天。
更重要的一个成果是我们建立了特定领域的定向开发组织，它的功能跟其它所有组织都不太一样，具有持续地快速迭代的、从零到一的技术能力。
思维是第一的，我们先以自己的能力补足那个唯一逊色的点形成战略。而战略的落地要落到组织上——一种具有持续不断产生零到一的技术能力的组织。
具体是一个什么样的组织？在我们把组织建立完毕后才知道原来我们无意中建立了一个敏捷组织，其中的“敏捷”不是一种组织形态而是一种状态，另外一点我也特别认同——知识管理能力和响应能力是敏捷的关键。
总的来说，敏捷组织的核心是要动用每个人的智慧积极思考问题，员工像主人公一样承担责任和投入工作，想清楚为什么要做和怎么做，并且不计自己的头衔，最后因为价值的增长实现自我价值认可。
敏捷组织把实验室当作一个平台，每一个小的研发小组的核心都是从场景设计到产品模型再到技术开发，和从技术开发到工程实现再到失效分析，形成两个闭环。三五个人组成一个小组，不断循环。无论哪一组要使用大设备大仪器，都可以租用我们的平台，谁要动用采购能力、设备开发能力，就发需求给我们内部的采购团队和设备开发团队去做。谁出现了问题，就让失效分析的人员去分析。
如此形成一个特定领域的定向技术开发组织，它看上去像一个蜂窝，也像一张网。“信息的流动比信息本身更为重要”，只有信息的流动才能够创造价值。
这是以场景为导向的定向开发组织运作时候的理想状态，运作的起源并不是有一个老板在这边推动，而是需求调研和市场分析，以及客户和市场场景的设计，因此方案场景设计是整个事情的动力源头。由它带动模型组理论分析和技术开发，带动工程开发和失效分析，带动设备开发和工艺验证，再带动采购、表征，带动上面其它的各种科技项目、投融资和专利、技术路线等等所有的一切。
大家可以对比一下这两种组织形态，一种是能完成瀑布式开发的常规企业开发组织，而另外一种是完成真正的从零到一的新产品、新技术的开发，我们叫做蜂群式的敏捷开发组织。
敏捷开发组织基于几个原则，第一个原则是坚持分布式算力大于集中式算力。我们用算力来衡量研发能力，一个人做实验、分析、读论文的精力永远是有限的，算力也是有限的，有的人读论文读得快，吸收知识快，有的人慢，但是都有限度。我们发现如果一个产品的复杂度数量级地上升，如果需要九个工艺，每个工艺有十种选择，那么它将是一个多大的数字？是十的九次方。
所以当产品复杂到一定程度，将不是一个人的有限算力所能搞定的，必须是一个组织同时决定，又积极汇总知识和串联碰撞，才能够形成有效的结论。
我们可以把算力定量，算力作为量化的基础，以成果积分来实现快速反馈迭代，用算力来量化研发的贡献，再配套短中长期的人才激励制度，就形成了一个机制和一个算力网。
这一系统与我们现在的核心策略相结合，以场景导向单点压强聚焦、持续迭代，然后投入式、渐进式地理性可控，每一步过程都可以管理起来。
在算力协作当中，知识管理是非常关键的。收集的各种知识要进行技术分析和规则提炼，这叫做“知识管理系统”，跟刚才提到的研发过程管理系统API二者结构是打通的。
当你做了一个理论，无论是对或者是错，配方无论好坏，都可以反映到知识管理系统里。这个系统要求其它人用同样的技术货架去做事情，这样能够追溯到前面做的过程的对与错，相当于一个非常精准的私有数据库的GPT。
这样可量化的算力积分制度、分布式的信息决策机制、从零到一的研发流程、知识管理系统，再加上工业级的研发实验室，合起来构成了我们新型的蜂群式敏捷研发组织。
每家公司都要有研发，中小企业也不例外，而研发又分为两种，一种是从1到N的研发，一种是从0到1的研发。原先从1到N的研发还能盈利，现在这样的机会越来越少了。
而上述这套方法和系统完全是为从0到1的研发而准备的，做这种研发需要相关思维、战略和组织的贯穿和支持。
所以2023年我送给大家三句话：“公司要打造核心竞争力，重要在这九个字：一思维、一战略、一组织”，而“决战在认知”，“靠天靠地不如靠自己，有权有矿不如有组织。”
Q&A
Q：在来混沌之前，你也一直在学其他的课程，你认为混沌与其他创新课程相比，怎么样？比如，你不光自己学习混沌，还把十几个同事送来学习，甚至把混沌的培训全部引到公司里去，到底是混沌的什么“魔力”让你这么做？你觉得它好在哪里？
A：我觉得混沌像一个终极制胜武器，因为它是关于认知的，是在讲现在社会资源和知识的多与少，而不是机械地堆叠，因为个人的知识量再厉害也敌不过互联网和信息时代。
但唯独认知不是简单的马车相加就能得到火车，就如两只火鸡凑不出一只凤凰。
混沌是在创新和认知的层面不断去告诉你怎么样结构化地梳理自己的认知，而对行业和自己的认知则是人生意义的认知。
混沌教你如何去判断战略，教你如何思考，找到认知，寻到战略，并且手把手教你如果要落地最核心的关键是什么？该怎么去落地？就如教授说的那句话：“认知是因，创新是果”。
教练点评： 实战让它不止于阿米巴
点评人：朱俊 混沌学园创新教练、杭州冰特科技股份有限公司 CMO
刘学森同学是一位勤奋好学、充满探索精神的企业家。在学习了阿米巴经营理念之后，他并没有止步于理论的层面，而是积极探索如何将这一理念应用到实际工作中。他深入研究了阿米巴经营的各个方面，并尝试将其运用到公司的经营管理中。
然而，尽管他付出了很多努力，但在实际操作中仍然存在一些问题。特别是在组织方面。虽然公司拥有丰富的经验资源，但这些经验并没有得到充分利用和传承。
为了解决这个问题，他开始寻找新的思考方式。他阅读了很多相关的书籍和文章，最终在混沌学园找到了第一性原理的思考方式。第一性原理是指通过分解问题，找出问题的根本原因，然后从根本上解决问题的方法。这种思考方式可以帮助他深入分析问题，找到问题的本质，并采取相应的措施。
通过混沌创商院的学习和参加混沌“一”思维大赛，他以赛带练，开始将第一性原理的思考方式应用到公司的创新研发知识管理和项目管理中。首先，他进行了一次全面的分析，找出了创新战略问题的根本原因。然后，他设计了全新的0到1的研发组织和运作流程、制定了一套全新的知识管理+项目管理的IT系统，包括经验的收集、整理、传承和应用等方面。他通过建立经验数据库、定期组织经验分享会议等方式，将公司内部的经验资源进行有效整合和传递，从而建立了一套全新的敏捷研发组织和流程，这个团队具备了批量生产0到1的产业化技术的能力。
通过他的努力，公司的经验问题得到了彻底解决。经验的传承和应用得到了有效推动，公司的决策和解决问题能力得到了大幅提升，效率和效益也得到了显著提高，建立了中小企业0到1研发的创新机制，可以为中小企业从大企业的科技围剿中突围，通过硬科技的跨越式创新，实现技术竞争领先，提供了一个好的研发机制范例作为借鉴。
刘学森同学的例子真可谓众多混沌同学的缩影，学习理论知识只是第一步，真正的关键在于混沌学园倡导的带领同学进行的刻意练习。通过认知升级，真正将创新思维应用到实际工作中，并不断探索新的可能性。通过运用第一性原理的思考方式，我们可以深入分析问题，找到问题的根本原因，并采取相应的措施来解决问题。只有不断学习和创新，我们才能在商业中取得更大的成就。
