出品/联商翻译中心

编译/李言

ALDI（奥乐齐）在德国几乎无人不晓，但外界很少知道这家折扣巨头背后的真实过往。创始人兄弟曾长期位列德国首富，却刻意远离公众：不接受采访，几乎没有公开照片，拒绝各类宣传，悄无声息建起欧洲数一数二的零售帝国。

乌尔里希·瓦尔特斯（Ulrich Wolters）在ALDI核心层一干就是43年。29岁加入ALDI南方集团，跟随创始人卡尔并肩打拼，将一家只有170家门店的地方超市，做成千亿欧元级别的跨国零售集团。

在一次罕见的深度访谈中，乌尔里希第一次拆解ALDI的取胜之道：不靠广告营销，不搞疯狂扩张，核心是一套极度朴素的商业逻辑、尊重员工、稳健的正向现金流，还有现在已经不多见的企业家精神。

他深信，可持续的零售，本质就几件事：好商品、价格合理，尊重每一个人。

以下是访谈原文（经联商翻译中心编译）：

走进早期ALDI：创始人与折扣来源

问题：你其实并不是一开始就想进入零售业，对吗？

乌尔里希：没错。我并不是零售出身。我16岁时的第一份工作是在美国。放学后从下午5点干到晚上9点，我在一家百货商店卖鞋、卖钓鱼用品，就是为了赚点钱独立生活。我拿了一个学校的奖学金，在美国读了一年书。那时候没有手机，我整整一年没说过一句德语，也没给家里打过电话，太贵了。

问题：你在德国哪里长大？

乌尔里希：科隆。我在那里上学。后来我又去过一次美国，那时我已经在读大学，因为经济危机找不到别的工作，我就在一家超市帮人把食品装袋。顾客在收银台结账，商品放到传送带上，送到后仓，顾客拿号取货，有点像今天的到店自提。

但我其实并不喜欢这份工作，只是为了糊口。我毕业后写了350页关于西欧汽车工业的研究，跑了很多汽车工厂，收获很多。我本来是要去奔驰工作的，他们还资助过我。我甚至不用面试，直接能做董事会助理。

问题：那你怎么会突然去ALDI？

乌尔里希：完全是偶然。我那时从没进过这家超市。ALDI在《法兰克福汇报》上登了招聘广告。这在当时非常罕见。他们要招一个总部行政主管，负责财务和税务。我申请是为了气我未来的岳父。

他开了一家糖果店，总抱怨ALDI把巧克力卖得比他进货价还便宜。我投了简历就忘了。后来我父亲来维也纳看我，带来一封信，说：“这东西没什么用。”我回宿舍才看，发现ALDI那边要我去面试。

在米尔海姆，我第一次见到卡尔·阿尔布雷希特（Karl Albrecht）的搭档，后来又见到卡尔本人。他们给了我工作机会，但我其实不太明白为什么，因为我没有任何实际工作经验。

问题：当时ALDI规模多大？

乌尔里希：168家店，几千名员工。工资对一个新人来说非常高。我说我愿意做。后来他们说：“我们觉得你可能不会长期做行政主管，所以给你另一个选择：做管培生。”他们说：“我们保证让你三年内成为区域负责人。”这听起来比做行政主管有趣多了，我就答应了。

问题：从那时算起，你最终在ALDI待了38年，对吗？

乌尔里希：实际上是43年，包括后来在ALDI基金会的工作。

问题：你是1968年加入ALDI，在当时的商界，人们会谈论这家公司吗？

乌尔里希：完全不会。我这辈子第一次进ALDI店，是在去米尔海姆面试前。我在街角看到一家ALDI店，走进去，差点被吓退出来。进店要上三级台阶，面积大概80平方米，看起来非常糟糕。后来我才知道，他们租下这个店，是因为楼上有一套住房。

当时德国住房短缺，楼上住着一位ALDI员工，所以他们才租下了这个店。ALDI的成功常常被忽视。尽管如此，他们已经拥有170家门店，而且一直在赚钱。只是没人知道，因为他们从不接受采访，也不对外宣传。

当时的零售巨头们都说：“这个问题会自己解决，他们会倒闭的。”

问题：你当时是在ALDISüd（ALDI南方集团）工作，对吗？

乌尔里希：对。南北分界线大致从埃森、米尔海姆向南延伸。因为某些地区没有门店，他们便沿着A45高速向南扩张。两兄弟关系很好，只是经营理念不一样。外界一直流传，二人因为“要不要售卖香烟”发生争执，最终导致分家，但这完全是胡说。

真正的分歧，在于他们对待员工的态度：卡尔（ALDI南）尊重员工，提供高薪，赋予员工权责；西奥（ALDI北）则认为员工不必拿到过高的薪酬。如果是北方那边，我不会为他工作。两兄弟都沉默寡言，也都取得了巨大的成功。

问题：你为什么选择ALDI呢？

乌尔里希：因为我觉得那里可以学到点什么东西。后来和我长期共事的那位同事也很坦率地告诉我，他们当时已经非常成功了，他们有很宏伟的计划，而且他们真的愿意给予人尊重和权责。这正是吸引我的地方。

有一件挺有趣的事。当他们说我可以做管培生时，他们本可以说：“那你就拿800马克（约上世纪60—70年代，折合人民币约2400—2800元，仅作购买力参考）的学徒工资吧。”因为培训生其实什么都不算，工资也很低。但他们说：“我们给你提供的行政主管工资不会变。”

于是我开始了在职培训。他们告诉我：“明天早上六点，你去某某地方。”然后我就开始管理一家门店，做所有ALDI店长会做的事情，马上承担了很多责任。六周后，我就负责了杜塞尔多夫的12家门店。

问题：六周之后？

乌尔里希：对，那是培训的一部分。之后他们对我说：“现在你去采购部。”我在采购主管手下待了四周，他配有一名助理。后来主管要去度假，便把自己的全部工作交代给我，让我在他休假期间代理他的岗位。

就这样，我开始负责ALDI全品类商品采购。我砍价确实很凶，还提出不少新思路。那时候我毫无顾虑，就算对方觉得我不胜任，我大可以另寻出路，对我而言不算什么。但我很享受这段经历，学到很多，也投入了大量时间与精力。

举个例子，我当时作为采购员，手里拿着一本手写采购台账，上面记着：550000箱粗切菠菜、650000箱细切菠菜。这就是他休假期间我需要完成的全部采购量，当时正值全年罐头蔬菜的采购季。

我当时就琢磨：“我得联系法国那边的厂商。”对方就是知名企业Bonduelle。我问他们：“如果罐头改用别的品牌名称印刷，价格能给到多少优惠？”对方答复：“两分钱，三分钱。”但放到几百万罐的体量上，这就是一笔非常可观的数字。

这其实也是自有品牌诞生的起点之一。

问题：你加入的时候他们已经拥有170家门店了吧？从公司创立到你加入，间隔多少年？当时还没有自选超市吗？

乌尔里希：公司真正起步是1948年，我加入的时候，差不多已经过去20年，他们已经积累了20年。

不过早期不少经验后来不再适用，他们最早做的是“服务式折扣店”，在当时引起不小轰动。每家门店设有4米长的服务柜台，商品SKU不多，全部由店员提供服务销售。

那时候还没有自选模式。后来自选超市从美国传入，他们也试着做出调整，但之后他们萌生新想法：“我们要做一套完全不一样的模式。”

于是决定采用极度精简的商品结构，只销售周转快的货品。当时大概只有400个品类，而同期普通超市有一万至一万两千种商品。

门店既没有冷冻设备，连冷藏也没有。彼时冷冻技术尚未普及，但我们连冷藏都不配置，也就不卖鲜奶，只售常温奶。

我们在德国常温奶市场的占有率一度达到40%。这种奶品质不错，只是经过高温灭菌，可以常温存放，直接摆上货架即可。

问题：当时你们是否预见到ALDI日后会发展到这般规模？

乌尔里希：卡尔一直很清楚，他在为未来做准备，认为必须引进年轻人。我在公司里算是个“怪胎”，是公司第二个拥有高中毕业证的人，还读过大学、拿到博士学位。因此不少人议论：“这个人肯定和阿尔布雷希特家族有亲戚关系，他来这里干什么？”

我不觉得当时有任何人能预见到后续的发展。但我看得出来，两位创始人是认真的，他们有计划、有战略。正如我之前所说，他们尊重员工，给出高薪，赋予权责。卡尔常说：“如果我们过得好，我也希望员工过得好。”

那时候的想法很简单，就是增长，把已经跑通的成功模式不断复制，实现规模化。卡尔当时并没有使用“可规模化”这个说法，但他的思路就是如此。他很早就意识到，要搭建一套组织结构，支撑企业持续扩张。

他说过一句我认为十分重要的话：“我的任务是为公司里的每一个岗位找到比我更能干的人。”虽然他没有直白地讲出来，但表达的就是这个意思。

问题：你是什么时候意识到卡尔是一位极具天赋的企业家？他是那种拼命苦干的人吗？

乌尔里希：从他做事的方式就能够看出来。我父亲也曾在大企业做管理，我很清楚大公司内部存在多少低效问题，但在ALDI，一切运转都十分顺畅。从一开始，我就对他以及他的搭档抱有十足的信任，他们都是非常了不起的人。

换作其他人跟我说“三年后你可以获得某个职位”，我会觉得是空话，毕竟合同随时可以解除。但我信任卡尔，愿意为之付出努力，也看到了巨大的机遇，他是一个值得信赖的人。

卡尔（左），西奥（右）

不过他并不是“拼命三郎”，这恰恰是有意思的地方。我认识他的时候，他每周只来四天办公室，上午九点到下午一点。这并不是当下流行的“轻松工作”，而是他真实的工作状态。

比方说周二早上，他会陪妻子去打18洞高尔夫，经常不在办公室。所谓“只有拼命工作才能成功”，只适用于战后创业早期。那时候他们开着车尾装有煤气发生炉的车子四处奔波，那段日子确实异常艰苦，他和他西奥当年确实拼尽全力。

问题：从你加入时的160多家门店算起，后续的发展速度怎么样？坊间说法是每周开四家店，是这样吗？

乌尔里希：我们始终依靠有机增长，从未收购过其他企业，增速维持在不错的平均水平，大致为高个位数百分比。

实际并没有每周开四家店那么快。因为每新增30到50家门店，就需要新建一座中央仓库，物流体系必须同步跟上，同时还要资金支撑。

这里有一个如今已经不算秘密的诀窍，核心就是周转极快的商品结构。

那400个商品的货物流转周期是一周，仓库周转同样是一周，整体全部库存14天就可以完成一轮周转。而给到供应商的平均账期有30到35天，这在当时已经是很好的条件。

这就造就了正向的现金流模式，我们可以把这部分现金流拿来持续扩张、开设新店。早期我们完全没有外部融资，一分贷款都没有。

在开店的同时，我们还搭建起规模庞大的房地产体系。如今ALDI南全球约8000家门店里，70%都是自有物业。

问题：刚才提到的估值，已经把这些物业计算在内了吗？

乌尔里希：物业可以算进去，也可以不算。但这些物业实实在在握在手里，而且完全没有负债。我们从不派发股息，所有税后现金流全部重新投入扩张，因此资产负债表一直非常健康。

就连施瓦茨（Schwarz），也就是Lidl的老板，也跟我说过，他很了解我们的财务报表。他评价：“你们的报表读起来像一本侦探小说。”时至今日依旧如此。

Lidl如今是全球第四大食品零售商，体量十分惊人，营业额达到1600亿欧元（约1.24万亿元人民币），但他们仍背负超过200亿欧元（约1550亿元人民币）债务。

他们并非依靠内生现金流实现成长，扩张速度过快，又缺少我们这样的历史积淀，因此不得不举债发展。借钱本身不是问题，但终究要支付利息。

简单做到极致：组织、商品与人才

问题：那Lidl那边有没有尝试过挖你吗？

乌尔里希：当然试过，但我从来没有认真考虑过。像我这样在ALDI待了许多年，掌握大量内部情况的人，对方肯定愿意开出条件优厚的合同，甚至是几百万级别的报酬。对他们而言这不算什么，毕竟我对这套业务模式太过熟悉。

还有一点，我很早就参与到公司的核心决策当中。早年的决策机制很有意思。大概1975年初，我已经在公司站稳脚跟，成为三位共同管理者之一。我们三个人共同掌管企业，很关键的是：彼此之间没有分工，不存在所谓的“部门负责人”。

问题：完全没有分工吗？

乌尔里希：对，没有分工。这套架构有一个很大的优势：虽然我年纪轻，却被两位经验丰富的零售专家完全当成平等伙伴对待，这点在当时非常难得。他们还专门重新装修办公室，给我安排了一间和卡尔同等规格的办公室，希望我能在公司真正站稳脚跟。

我还记得29岁第一天到米尔海姆报到时的震撼，那时我已经是ALDI南的管理层成员。卡尔跟我说：“楼下有一辆新车是给你的。”我下楼一看，是一台全新S级，八缸发动机、自动变速箱，还带空调。我原本以为这家公司处处节俭，可在核心人才身上，他们出手相当大方。

入职的时候他跟我谈薪资：“你的薪酬对标施泰因费尔德（Steinfeld）先生，也就是我的那位资深同事。不过要有一个过渡期，第一年拿70%，第二年80%，第三年90%，之后就拿全额。从此以后，你们两个人薪资永远持平。”这件事给我的触动很深。

问题：你当年的收入结构是什么样？主要是固定薪资、股权，还是奖金？为何主动下调利润分成？

乌尔里希：这是个好问题，但答案可能会让你失望。我离职的时候，是公司最后还享有ALDI利润分成的人，而这份利润分成，我们主动下调过两次。如果没有下调，我现在可能会非常富有。

之所以下调，是因为收益实在太高了。我是你听到的第一个说“太多了”的人吧？但我确实这么认为。因为当时的增长速度太快了，而我自己也推动了很多增长，这种增长是无法预见的。

我多次跟卡尔提出：“我们应当给利润分成设置上限。”他也认同，要规避意外情况，一旦出现超出预期的高额收益，就必须加以封顶。因此利润分成设有额度上限，剩余部分就是一份待遇优厚的固定工资。

问题：但按你创造的价值来说，你其实应该是亿万富翁吧？

乌尔里希：也许我创造的价值确实比我得到的多，但我从来不觉得不公平。我在那里非常舒服，而且拥有极大的自由度。我可以非常自由地工作。而且我们有容错文化。如果出了问题，我们会一起纠正。所有重要决策都是我们三个人一起做的。

几十年里，从来没有出现过卡尔以“老板”身份强行推翻我们两人的意见。他会解释他的观点，但他说：“我非常信任你们。如果你们坚持某件事，那我就认为你们是对的，我们就按你们说的做。”他是我见过的最好的领导者。

问题：结合你四十余年的从业经验，优秀零售商最重要的秘诀是什么？

乌尔里希：首先，这其实很简单，也人人都知道：关键是商业模式本身。这并非我的首创，但我们把它做到极度简约：架构简单、现金流强劲、运营效率极高，并且从一开始就搭建能够适配未来规模的组织体系。

举个例子，区域负责人薪酬优厚，在分管区域内如同“选侯”，手握极大自主权，对所辖区域全权负责，涵盖资产负债表与损益表。相当于每个区域都是一家独立的小公司，总部只保留精简的控股职能，主要负责集中采购与制定战略。

还有一点非常重要：人事政策。

我在职期间，公司根本没有设立专门的人力资源部，完全没有。总部仅有两位女士处理薪资核算与行政事务。岗位设置、薪酬体系、组织架构、管理制度全部由管理层自行设计，我本人也深度参与其中。

把这些做到位之后，你甚至还有时间去打高尔夫（笑）。各个岗位都配置合适的人员，他们薪资优厚，也实实在在扛起责任。另外我想特别强调，我们建立起一套可持续的“容错文化”。

当你把权责下放给他人，尤其像当年的我一样的年轻人，犯错在所难免，这是正常现象。可很多大公司里，大家不敢犯错，根源就在于内心的恐惧。

问题：为什么ALDI的文化直到今天都这么克制？

乌尔里希：今天其实已经不是这样了，现在能看到很多报道，他们（部分ALDI高管）也会出现在各种场合。但在当年，这种低调被进一步强化了。

首先，我们一直在“雷达”下运作，这非常重要。所有人都以为我们会破产，但实际上我们非常成功。我们一直是德国食品零售行业利润率最高的企业。

是5%的净利润，不是EBITDA，也不是EBIT，是税前利润，也就是EBT。因为我们没有利息支出。普通零售商能做到1%就已经很不错了，我们始终处在行业第一梯队。

同时我们利用现金流投资了大量房地产，这一点十分关键。当年也经历过通胀，年轻人或许不太了解，70年代第一次石油危机就带来一轮严重通胀，那一年我们的商品价格直接上涨10%，幅度相当惊人。

问题：为什么这么少人成功复制你们的模式？刚刚聊到的也就施瓦茨集团（Lidl母公司）一家。

乌尔里希：其实很多人试过，但他们都没理解核心原则。比如他们认为：“如果我卖更便宜的产品，我就能赚更多钱。”这是错误的。我听你刚才说过几次“用EBITDA管理商品结构”，但我们从来不是这么做的。

我们的理念是：选对商品，品质要好，不一定是顶级，但必须可靠、稳定。然后我们根据市场情况定价，而不是说“我们必须赚20%或30%毛利”。这种想法完全不对，但却非常关键。

我们的做法是：把产品卖出去，尽可能做大销量，然后通过严格的成本控制，最终实现5%的利润。这是完全可行的。

问题：所以商品结构管理才是你们最大的秘诀？

乌尔里希：没错，并且完全建立在我刚才讲到的那套原则之上。我曾经有一位同事，我和他共事直到他离世。他非常厉害，拥有天才般的计算头脑，名叫霍斯特·施泰因费尔德（Horst Steinfeld）。

我们整套商品结构管理，全部是在一张A4纸上完成的。那时候他没有计算器，所有数据全靠心算。他运算速度极快，我总要拼命跟上他的思路，去判断逻辑是否成立。

我们就依靠这种方式，把商品结构管理做到极高效率。现在大家会去买SAP思爱普的系统来做这些事，但我们当年就是靠脑子和纸。

问题：但早期市场门槛其实并不高，对吧？你们没有AI、没有搜索引擎，也不存在网络效应，品牌也不算强势。按理说，应该会有更多人复制这套模式。

乌尔里希：可能就是因为它看着太简单了。

有人曾对我说过一句很有趣的话：“幸好我不像你一样读过大学，否则我可能根本想不到这些点子。”因为这太简单了。简单到可以用手算，只要保持绝对的执行力就行。比如我刚才提到的那点，我非常自豪，因为我尽全力在推动：给员工支付体面的薪水。

我加入管理层两年后，提出了一个建议：“我认为我们整个公司的人都没拿到应得的薪水。我对各个部门的人员质量都不满意。我建议我们来一次真正的提升。”我们讨论了三个月，这是典型的决策过程。最后卡尔说：“好，我们就这么做。”

我非常佩服他。之后我们在1972、1973这两年，分两轮给全体员工涨薪，一轮25%，再一轮25%，合计涨了50%。我们比工会标准高35%，也比所有其他零售企业高35%。

我原本预估这会增加成本，不光工资开销变大，利润可能会受一两年影响。这点我是可以接受的，卡尔对此也毫不在意。但结果恰恰相反：生产效率上来了，我们一下子拥有了素质完全不一样的员工。

我们再搭配奖金制度做配套激励，员工的状态变得非常好。几乎没人离职，外面没有哪家企业能开出同等水平的薪资。当然，工作确实要付出辛苦，但团队凝聚力很强。

与此同时，我们还出台了管理制度，明确上级该如何对待下属，比如说店长该怎么对待收银员、售货员。

问题：所以我总结一下你说的ALDI成功因素：商品结构策略、激励机制与人员管理、正向现金流模式，还有什么我漏掉的吗？

乌尔里希：还有一点：高薪的管理层。我们几乎没有人员流动，除非是我们主动选择。

我们还定了一条规则：想要在公司获得晋升的管理人员，必须要有大学学历。这在当时的零售行业是很难想象的。之后几年，我们从世界各地的大学招进来大概350个人。不看重学校名气，但必须要有正规学术教育背景。

不是因为他们聪明，而是因为他们必须具备思考能力，能够理解管理体系。这就是我们的“（人才）金鱼池”。这么多年，几乎所有管理岗位，都是从这批人当中提拔，基本不用外部空降。

把生意做长：尊重供应商、尊重市场

问题：零售业的核心是采购，ALDI也是靠采购取胜吗？

乌尔里希：我们和普通零售企业不一样。我们的核心是销售高品质产品，后来我们全面转向自有品牌，产品品质完全可以对标各大知名品牌，直到今天都是如此。

我们扶持了很多供应商，专门和中小企业合作，带着它们一起成长、联合开发产品。比如帕德博恩的Stute公司，它曾是最大的果酱、蜂蜜、苹果酱生产商，完全是跟着我们从小做大的，品质一直很好。

以前我们有明确的企业文化：供应商是我们的合作伙伴。

问题：那ALDI最重要的品类是什么？

乌尔里希：主要是食品。当时是罐头、牛奶，与大型乳品厂合作。但像熊牌（Bärenmarke）这种大品牌不会和我们合作。汉高（Henkel）也不会。

问题：那穆勒乳业（Müller）呢？他们不是跟你们一起成长的吗？

乌尔里希：不，他们是后来才来的。今天所有人都想给ALDI供货，但当年不是这样。我们主要是把中小企业带大，有时也会和大企业合作。

比如我们很早就和雀巢一起做自有品牌业务，他们是世界上最大的食品公司。因为雀巢说：“这个市场我们也必须进入。”他们帮我们生产速溶咖啡，只是包装上不是Nestlé的标识，而是我们的自有品牌。

问题：那你们和雀巢之间的权力关系是怎样的？

乌尔里希：如果一切顺利，那就是我刚才说的——双方都说了算。因为你不可能随便换掉一个供应商，让他每周给你送30辆卡车的货。这种供应商不存在。我曾经被传唤到柏林的垄断委员会，那是一次非常有趣的经历。

五个人坐成一排，我一个人坐在小椅子上。他们说：“我们想和您谈谈零售业的市场力量，尤其是滥用市场力量的问题。比如你们对供应商说：‘如果你不降价，你就滚出去。’”

我给他们做了一个“婚姻关系”的演讲：双方是互相依赖的，谁也离不开谁。我们需要供应商的灵活性和他们精细的物流能力。我们希望所有商品都以整车方式送达。

比如我刚才提到的Stute，他们也生产果汁。他们的果汁生产线是我见过世界上最好的。整个果汁生产线每班只有一个工程师。卡车装货只需要3分钟。非常惊人。

问题：那你能保证你现在说的这些不会被全国的供应商听到后说：“天哪，他说得完全不一样”？

乌尔里希：我可以非常肯定地说不会。因为我们和供应商的关系真的很好。当然我们会谈价格，但我们是一起讨论：“还能怎么做，让生产更高效？”德国的食品价格是全世界最低的之一，这在很大程度上是因为ALDI。

我再讲一个故事，你就能理解我们的思维方式了。当年有一次大危机，就是所谓的“乙二醇丑闻”。奥地利葡萄酒被用乙二醇调甜。乙二醇是甜的，就是汽车防冻液里的那种。它不致命，但不允许出现在食品里。当时卫生部门的检测方法无法检测出来。后来通过色谱法改进了检测，能区分天然糖和乙二醇。

然后爆发了大丑闻——我们店里卖的奥地利葡萄酒，以及顾客家里还没喝完的葡萄酒，全都涉及其中。我们在一两周内，从门店里回收了200万瓶葡萄酒，所有顾客都拿回了钱。这些酒来自斯图加特附近的一家灌装厂，那家公司今天还在。

他们收到的是奥地利共和国认证的散装葡萄酒，用罐车运来，再灌装成瓶，然后供货给我们。那现在供应商拿回200万瓶酒怎么办？这些酒已经不能再卖了。必须全部开瓶、倒进集装箱，然后转化成工业酒精。工业酒精只能用于工业用途，不能饮用。

按常理，这家供应商应该破产了。他们是家族企业。我亲自飞到斯图加特，见了这家公司的负责人。我对他们说：“我们现在坐下来，一起找一个解决方案。”他们把账目全部摊开给我看。

我当时给了他们一笔贷款。作为客户，我给了他们最低利率，并请他们在未来几年慢慢还。一般客户绝不会这么做。

问题：这是非常典型的企业家精神，因为你说过：你们是一起做生意，一起发展，你们需要他们。

乌尔里希：是的。我今天仍然很自豪，因为这家公司现在还存在。如果当时没有我们，他们早就不存在了。

问题：ALDI有没有在营销上投入很多？

乌尔里希：非常有限。当年我们没有营销部门。

问题：品牌名本身从营销角度看也很简单：ALDI=Albrecht+Discount（家族名+折扣）。

乌尔里希：是的。今天当然完全不同了，但当年不是这样。有人问我：“你们的营销部门在哪里？”我说：“在我脑子里。”

问题：你们也没有电视广告吧？

乌尔里希：没有。当时太贵了，而且我们有两个ALDI（南北），无法一起做广告。今天他们已经一起做了。我们当时做的是最简单的广告：传单、整版报纸广告，上面列150个商品和价格。所有都比别人便宜，没有人能比我们更低。

问题：那你们的定价方式是怎样的？是根据市场定价，而不是加成定价吗？

乌尔里希：对，我们从不做“成本+加成”的定价。不是说“成本1欧元，就必须卖1.40欧元来达到EBITDA”。我们当时的毛利率大概是20%。别人做不到，因为我们的成本结构极其高效。当我离开时，我们在德国的人工成本占营业额的比例是6%。尽管我们支付高工资，但我们的效率是无人能比的。

问题：你有没有早期买过亚马逊股票？

乌尔里希：没有，我从来不感兴趣。我更喜欢和年轻人一起工作，建立新的东西。说起来可能有点奇怪，但钱对我来说并不是那么重要。我现在已经足够了，我什么都不缺。让我真正有动力的，是做事情本身，在ALDI也是这样。比如麦德龙曾经派人来找我，说：“薪水你不用谈，你想要多少写在纸上，我们都给你。”

问题：你有兴趣吗？

乌尔里希：这又回到领导力的问题。我在职的三十年间，在ALDI全球大概80名高管中，只有一个人离开过。只有一个。尽管他们不断收到外面给的报价，通常都是“双倍工资”的那种。Lidl、麦德龙、Kaufhof等等，都愿意给他们双倍薪水。但他们都留下了。

那唯一离开的那位，其实是个很优秀的人。他在英国工作，收到一个邀请：成为新西兰最大超市连锁的CEO。如果你去过新西兰，你会理解，那是个很美的地方，我自己也愿意去。

我刚才没讲完：美国是开始，然后我们去了英国，今天ALDI在英国是市场第四。

然后是爱尔兰。爱尔兰人非常喜欢ALDI。我最后一个亲自负责的项目是澳大利亚。大家当时都觉得奇怪：我们为什么要去澳大利亚？我们从零开始，在悉尼开了两家店，那是20多年前的事。今天澳大利亚有超过600家ALDI门店。

问题：那为什么当地超市之前没人做？

乌尔里希：他们其实很乐意，因为当时（澳洲）有两家巨头：Woolworth和Coles（科尔斯）。他们赚得很多，也很安逸，市场份额加起来60–70%。然后我们来了，情况就变了。

问题：那你和Edeka或Rewe的关系怎么样？他们喜欢你吗？

乌尔里希：哦，现在都很放松了。我非常尊敬这两家，尤其是Edeka。因为他们能做到ALDI和Lidl做不到的事情：他们的店主是真正的企业家。一个经营Edeka或Rewe的店主，是完全不同的人。他是企业家，他和顾客的关系不一样。

我刚才说的那些“对顾客的理解”，他们天生就懂，因为那是他们自己的生意。他们自己决定商品结构，不需要卖总部给的所有东西。

他们深深扎根在当地，是企业家，只是利用总部的IT、采购等资源。这是合作社体系，他们完全有存在的价值。而且通常他们的店比总部直营店表现更好。

问题：你现在看起来精力旺盛得不可思议。你的秘诀是什么？

乌尔里希：热爱工作，热爱人。我在职业生涯里从来没有因为工作生过气。