原标题：付晓东丨如何设计企业目标达成的合理步骤？

作者：付晓东（笔名赴遥）

天文商学联合创始人、上海汇海文化传媒有限公司总经理、天文商学企业管理咨询师

付晓东、CMC国际注册管理咨询师

第1071篇

1.设置清晰的升职加薪条件

就是员工只会做他自己关心的， 不会做你所想的。所以，我们要把 企业目标设置的与他关心的强关联，并且要确保这些能落地，不能光画

饼不兑现！那要怎么做呢？

我们要将目标与员工关心的升职、加薪进行关联设置清晰的加薪条件，比如每个月业绩达到 10 万，连续 2 个月，底薪加 800 元；每个月业 绩 10 － 30 万，连续 2 个月，底薪加 2000 元……以此类推，根据岗位和 市场情况拟定；那么岗位晋升通道呢？除了有业绩指标，还要有管理指 标比如，团队要超过 8 人，还是 10 人？那你晋升了，要不要有人要接替

你的位置？你要不要，先培养出一个能胜任你工作岗位的人？

那就可以这样设置：团队人员超过 10 人，培养 1 位能完全胜任此岗 位的人，同时业绩连续 3 个月超过 10 万，就可以晋升为经理；团队人员 超过 15 人，培养 2 位能完全胜任此岗位的人，同时业绩连续 3 个月超过 30 万， 而且团队成员至少过半完成月度目标， 这样就可以晋升为总监 … …以此类推。

各位企业家，你们明白了吗？但是，很多公司里的加薪和晋升通道 都是口述的， 没有明确、清晰的晋升和加薪要求， 员工做好做坏都一样， 特别是中小企业中， 一些老员工、元老都是企业的核心人员，甚至一些 裙带关系占据着公司的核心位置，而这些人上去了，就稳坐，没有任职 岗位要求， 这样的情况， 大家有没有遇到？换位思考下， 如果你是员工， 你会认真努力的工作吗？当然不会！因为升职加薪遥遥无期呀，涨薪资 怎么涨都不知道？升职如何晋升也不明确？具体的上级不是老板的亲戚， 就是七大姑八大姨，说不得碰不得，这样的机制和企业制度，员工就是想干好也无能为力。所以，你明白了吗？

2.抓取绩效考核的关键指标

我们回头看看，如果一个人只完成了去年的年度目标，这叫受穷；一小撮人努力进取，完成进取目标，这叫发财；个别人挑战自我，完成 挑战目标，这叫升官又发财！最终公司业绩目标达成，员工收入也得到 提升，收入没提升的人他能怪公司吗？不能！那他看到，其他人收入都提升了，会不会也去努力一把？ 一定会的！

所以， 同样的目标， 用我的方法做三级分解， 就得到不一样的结果！ 刚才讲的是整个年度目标，可以按照这样来设计，那季度目标呢？月度 目标呢？又该怎么来进行分解呢？只需要把目标落实到每个部门头上，落实到每个员工头上，这样目标就可以轻松达成，您学会了吗？

那我们再来看第 2 个问题， 如何抓取绩效考核的关键绩效考核指标？ 在这里要着重说一下，抓取关键绩效考核指标之前，先要明白，岗位关 键指标，是依据年度规划与战略，匹配到部门目标，在协同梳理基础上 得来的，而不是简单想当然的目标制定。那么有了目标后，我们就抓取 到我们关键岗位的关键指标了，我们把它称之为 KPI。KPI 这个词，它是由三个词的组成，关键、绩效、指标。

举个例子来说：你公司的设计师、文案， 不是去考核他们做了多少 张图片，写了多少个软文文章，而是要考核他们所在事业部整体创造出 的利润点，如果这个部门能够接广告，那就要考核这个广告的利润点跟 每个岗位的要求。那如果是你们公司的前台、文员、行政呢， 如何考核？ 考核他们的上下班时间？还是形象气质？都不是！这些行政部门没有办 法直接产生利润点。那么，考核他们提供多少产生利润点的人才。利润 产生的方式无非就 2 种： 1 是开源，招聘更优秀的人才，进行业务拓展，是不是也是利润点？ 2 是节流，招聘更优秀的人才的同时，选择性价比更高，是不是也是利润点？

这里要注意了，不是说价格低的人才就是性 价比，各位老板一定要明白，你需要的是 10000 元的设计师，8000 元招 聘来的一定不能与 10000 能力相媲美，这里的性价比指的成长空间，同 样的薪资招聘到未来成长性更高的。很多公司都在面试环节， 一味地挤 压应试人员的薪资， 这样即便是招聘来的“人才”，能力可想而知。所以，当我们明白了具体的考核要点后，才能更好地进行岗位关键指标考核。

3.绩效沟通的定义与必要性

明白了关键指标的抓取后，要如何真正落地执行呢？

那就要讲到我们的第 3 个问题了：绩效沟通。绩效沟通是绩效的核心， 是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在 的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于下一阶段企 业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管 理中占据着相当重要的地位。绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定 沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通，这就是我们常说 的绩效沟通四阶段模型。四个方面相互配合、层层递进，共同构成了企业的沟通系统。

说白了就是， 我们从拟定战略目标开始、分解目标、拟定绩效考核、 抓取各个岗位的关键绩效考核指标，都是需要进行从上到下确立、从下 到上反馈，再次优化确认的，它是在相互上下拟定和反馈中不断优化完成的。

我们大部分企业在做这些动作的时候，都是老板外出学习绩效，或者是邀请绩效专家到公司来，整体思路和方案目标都定好了，甚至什么 时候开始做绩效考核，怎么做都已经全部在老板脑海里想好了，大家 一 起开个会，把这事定了，从下个月就正式开始了。这就是问题的根源， 如果战略目标定好了， 绩效考核也做好了， 只是单纯的通知， 下发要求，这种沟通的方式肯定是行不通的。

没有了参与和反馈沟通的机制，这样的目标和绩效考核当然是无法 落地的，甚至还会在员工心里产生逆反的心理，给大家举个例子，这样就更好地理解：

某公司产品的客单价是 1.8 万，2020 年的年度销冠业绩是 360 万， 奖励是一辆价值 10 万左右的轿车。而销售部全员月度平均业绩是 10.8 万 左右，2021 年在拟定月度 / 季度奖励计划的时候，7 月份定的月度要求 与奖励是业绩达成 10 万、20 万、40 万，分别可以拿到风扇、洗衣机、 空调，奖励不可以累计领取，晋升条件是连续 2 个月保持 10 万以上，可以晋升经理，连续 3 个月 20 万以上可以晋升总监 … …

大家觉得这样有问题吗？

其实感觉上并没有什么问题，但是大家知道员工是怎么想的吗？

大家觉得管理，管的是人的行为，还是思想？

我们站在人性的思考层面，大家觉得一个员工做了 40 万的业绩，他 想不想拿到所有的奖励？但是， 有多少公司的奖励设置的都是单项领取， 不可以累计领取呢？员工有这样的想法并没有什么问题，但是，我们仔 细想想，我们设置奖励的目的，是不是为了激励员工？激励员工想干、会干、更加持续地干？

他完成了总业绩超过 40 万，不能全部拿奖励， 你说他心里会怎么想？ 这个激励设置有起到激励的作用吗？我想，员工当然是不满意的，这是人性。

而这些问题，看似都是小问题， 但是我们要明白企业的问题，从来 都没有什么大问题。所有的大问题都是由小问题汇聚而成的，员工在意的问题就是大问题。所以，我们要明白，绩效沟通是多么重要！