在协同办公市场的激烈角逐中，飞书本怀揣着壮志豪情，试图在这片充满机遇与挑战的领域中闯出一片天。然而，现实却如同一盆冷水，无情地浇灭了它曾经的炽热梦想，暴露出诸多令人担忧的负面问题。

飞书在商业化道路上狂奔，却陷入了一场前所未有的用户维权风暴。新浪黑猫投诉平台截至9月的数据，如同一记响亮的警钟，二百余条飞书相关投诉，犹如一颗颗定时炸弹，在用户群体中引发了强烈的不满。

收费争议成为了用户吐槽的“重灾区”。隐性收费如同隐藏在暗处的陷阱，让不少用户防不胜防。今年8月，企业用户在开通“企业标准版增值服务”后，才惊愕地发现，日常依赖的“会议纪要功能”竟需额外付费，而飞书在此之前却未做任何显著提示。这种“被套路”的感觉，让用户们感到自己仿佛是被欺骗的羔羊，对飞书的信任瞬间崩塌。

退款环节更是筑起了一道难以逾越的“高墙”。今年上半年，一家企业斥资8400元采购180个账号，当申请停服退款时，却遭遇了客户经理的蛮横拒绝，甚至还被要求支付10%的违约金。个人用户的维权之路同样艰难，有用户因视频会议闪退求助客服，不仅问题未得到解决，还遭遇了全额退款的拒绝，陷入了“花钱用不上服务”的尴尬境地。这些投诉并非孤立事件，它们如同多米诺骨牌，反映出飞书在“跑马圈地”式扩张过程中，对服务的严重忽视。协同办公赛道的用户粘性，本应建立在“付费后能省心用”的基础体验之上，而飞书却在这关键的一点上栽了跟头。尤其是企业客户，一旦遭遇隐性收费、退款推诿等问题，不仅会直接影响后续续费意愿，更可能通过行业口碑的传导，让飞书原本就不稳固的中小客户群体进一步流失，如同沙漏中的沙子，逐渐消逝。

用户端的不满只是冰山一角，飞书内部的业务调整更像是一场无声的危机，暴露出其商业化的深层焦虑。

今年5月26日，飞书People业务从产品线剥离，产研团队回归字节集团信息系统部（CSI），仅保留交付团队。这一举措，如同一个强烈的信号，清晰地表明飞书People未来将不再一味追求商业化。一位接近飞书的业内人士透露，People业务早已陷入瓶颈：“新客户难签，老客户交付也头疼，说白了就是赚不到钱。”

飞书在战略定位上出现了严重的偏差。其成立之初，目标是服务母公司字节跳动。字节业务繁多且高速增长，员工数量庞大，是大公司的典型代表。然而，字节的管理逻辑并非适用于所有企业。中小企业觉得飞书功能冗余，用不起；传统企业觉得模式不适配。最终，飞书只能依赖少数互联网客户，商业化闭环越收越紧，如同被绳索紧紧束缚，难以挣脱。

即便瞄准大企业市场，飞书也面临着难以突破的交付困局。大企业的定制化需求极为沉重，软件厂商若想盈利，必须严格控制交付成本，否则极易陷入亏损陷阱。飞书虽拥有顶尖交付团队，但其人力成本居高不下，最终形成项目投入越大，亏损反而越严重的困局，如同陷入了一个无底的漩涡，越挣扎越深。

飞书的困境，本质上是大厂做To B的典型迷思。字节出身于短视频、信息流等To C领域，习惯了靠烧钱换流量、靠规模摊成本的“闪电战”逻辑。此前对飞书商业化团队的报道显示，这种打法被直接套用到To B业务后，变成了一场“大水漫灌”的内耗。没有清晰的阶段性目标，也没有画准客户地图，只是盲目追求“攻城略地”。

2023年，飞书ARR（年度经常性收入）突破2亿美元，看似亮眼的成绩背后，却是庞大的团队支撑。据《晚点 LatePost》报道，飞书高峰期有6000多人，缩减后也有5000多人。天眼查APP显示，钉钉团队规模约1600人，而企业微信、腾讯会议及腾讯文档三大业务线合计约2200人。比较下来，飞书的人效比明显低得多。有业内估算过，飞书团队的人均效能显著偏低，如同一个庞大的机器，虽然运转着，但却效率低下。

更关键的是，“大力出奇迹”的底层逻辑，和To B的本质需求完全相悖。To C拼的是流量和规模，可以靠快速迭代试错；而To B拼的是长期服务和客户价值，没有捷径可走。如今再看飞书的投诉潮和业务收缩，其实都是在为这种激进打法埋单。如果飞书始终拎不清“复制经验”和“解决问题”的区别，恐怕真要步平安HRX的后尘，成为又一个折戟在To B赛道的大厂SaaS，在历史的长河中留下一段令人唏嘘的教训。